2 questions à se poser pour évaluer sa relation au risque

Beaucoup d’entreprises n’étaient pas préparées à la crise sanitaire que nous vivons. Celles qui l’étaient un peu mieux n’en sortiront pas pour autant indemnes, mais elles savent qu’une crise peut être un moment fécond pour n’importe quel système, puisqu’il permet d’apprendre de ses erreurs. La condition indispensable d’un système antifragile est que ce système ne soit pas isolé des crises : il faut qu’il en vive. Taleb appelle cela « risquer sa peau ». Il n’y a pas d’autre manière de nous adapter que de ressentir la réalité dans ce qu’elle a de douloureux. Un système isolé de la douleur deviendra progressivement incapable de s’adapter. 

Bien entendu, cela reste une question de dosage. Une crise violente détruira n’importe quel système. Par exemple, notre corps ne résistera pas à un choc à 80 km/h. En revanche, s’il subit des chocs de faible amplitude, mais à fréquence élevée (marche, course, etc.), ces chocs vont le renforcer et le rendre antifragile. Êtes-vous sûr que votre équipe est prête à la prise de risque ? Quelle est sa relation au risque ? Ces questions sont importantes, parce que leurs réponses vous renseigneront sur la capacité de votre équipe à rester antifragile, à apprendre et à grandir face à chaque obstacle.

1) Votre équipe est-elle exposée au risque ?

Peut-être votre entreprise a-t-elle hérité d’un trésor du passé : une trésorerie abondante, une grosse barrière à l’entrée, ou un brevet… Vous vous sentez donc probablement peu exposé au risque. Le problème, c’est que dans un gros paquebot isolé, l’équipage ne voit pas la cale se remplir d’eau. Lorsque l’alerte est donnée, il est trop tard pour changer de cap. Dans un plus petit bateau, à l’instant où l’eau rentre, on a les pieds mouillés. C’est pareil en entreprise : souvent, les entreprises dont les fonds ne sont pas abondants ou hyper protégés s’adaptent plus vite aux nouvelles situations. La nécessité faisant loi, elles n’ont pas le confort d’attendre de voir.

2) Quelle est votre définition du risque ?

Il y a deux manières de définir le risque : 

• le risque lié à la stagnation : « le risque de ne rien faire » ; 
• et le risque lié à l’action : « le risque d’entreprendre ». 

Une structure antifragile, qui apprend, s’adapte rapidement et évolue valorise l’action, et redoute la stagnation. Qu’en est-il de la vôtre ? Le système est-il fondé sur la répétition et l’obéissance ? Est-il orienté sur la sécurité et le culte de la procédure ? Sur le budget à très long terme ? Lisez la suite, et vous comprendrez que ce chemin n’est probablement pas le meilleur.

Apprendre de ses erreurs : un devoir

Reconnaître le statut de l’erreur dans votre équipe

Pour évaluer la capacité d’adaptation de votre équipe, demandez-vous si, de manière générale, l’erreur est plutôt perçue comme :

• une anomalie ;
• ou une opportunité d’apprentissage. 

Quand une erreur survient, la considère-t-on comme un écart à la norme, ou bien l’utilise-t-on immédiatement pour améliorer le système ?

La deuxième question à se poser, c’est celle du mode d’apprentissage. Les formations sont-elles plutôt de type « top down », du haut vers le bas, en salle, et avec pour objectif d’uniformiser les comportements ? Ou la tendance est-elle plutôt de tester des nouvelles choses régulièrement, qui ne marcheront peut-être pas, mais feront progresser la connaissance ? 

Le devoir d’erreur

Pour obtenir un système antifragile, il ne s’agit pas simplement d’autoriser le droit à l’erreur dont on parle souvent. Il s’agit d’instaurer le devoir d’erreur. Vos collaborateurs doivent être régulièrement mis dans la situation inconfortable de risquer de faire des erreurs. C’est tout à fait différent, et cela doit se voir et se ressentir dans votre posture managériale. 

Le droit à l’erreur signifie : « si tu fais une erreur, c’est mauvais, mais je te pardonnerai ».

Le devoir d’erreur, c’est dire le contraire : « si tu ne fais pas d’erreur, c’est mauvais. Nous avons besoin que tu en fasses pour tous progresser ».

Test antifragile n° 2 

Pour terminer, je vous propose le test du jour. Il s’agit, comme la dernière fois, d’une série de questions à laquelle je vous invite à répondre honnêtement et à l’écrit.

• Protégez-vous vos collaborateurs de la réalité en les rassurant en permanence ? Si oui :
  • attention à ne pas être positif de la mauvaise manière : soyez réaliste sur la situation et positif sur les solutions ;
  • exposez régulièrement vos collaborateurs aux risques ;
  • donnez-leur les moyens d’agir : information, budget et méthodes.
• Prenez-vous des décisions à la place de vos collaborateurs ? Si oui :
  • avant de décider, posez-vous toujours la question de la délégation de la décision (c’est l’un des fondements de ma méthode « Processus de décision efficaces ») ;
  • ne leur volez pas la responsabilité de faire des erreurs et donc d’apprendre ;
  • valorisez toujours les décisions de terrain : ce sont les meilleures, parce que la courbe de feedback est la plus courte. 
• Sanctionnez-vous les erreurs ? Si oui :
  • ne privez pas vos collaborateurs de la réalité ;
  • ne bloquez pas le processus d’apprentissage ;
  • donnez-leur plutôt un feedback positif sur leurs initiatives, même en cas d’erreur ;
  • demandez à votre collaborateur comment il va corriger son erreur.
• Votre système d’information est-il orienté « contrôle » et « budget » ? Si oui :
  • décentralisez-le ;
  • orientez-le vers la prise de décision ;
  • mettez-le à disposition de vos collaborateurs.

À ce stade, vous avez compris que pour être antifragile, une équipe doit apprendre de ses erreurs. Pour apprendre de ses erreurs, elle doit en faire. Et pour en faire, elle doit être exposée au risque. Attention, mon but ici n’est pas de valoriser un modèle orienté vers la prise de risque maximale. J’en reparlerai dans un prochain article, avec la « stratégie en haltères », mais ce dont il s’agit, c’est surtout de permettre une prise de risque forte dans certains secteurs, et une prise de risque minimale dans d’autres. En attendant, n’hésitez surtout pas à venir échanger sur le forum Outils du Manager, d’autant qu’il est très actif en ce moment. 

À la semaine prochaine, et d’ici-là, bon management !

Manon Watine pour ODM

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La semaine dernière, je vous ai parlé du Pourquoi. Aujourd’hui je vous livre le Comment, en 5 conseils de management pour développer l’autonomie de vos collaborateurs. 

Étape n° 1 : comprendre 

Ce premier point rejoint ce que je vous disais déjà la semaine dernière. Pour que vos collaborateurs soient en capacité de prendre des initiatives, ils doivent avoir un bon niveau d’information. Donc d’abord, STOP à la rétention d’information qui vous flatte parfois un peu l’ego. Si vous voulez qu’ils soient efficaces, ils doivent savoir pourquoi ils travaillent. Et pour que vous puissiez leur dire, il faut déjà que vous soyez au clair avec votre Pourquoi. La première étape, c’est donc que vous preniez le temps de définir ce pourquoi vous lancez un projet, la direction que vous voulez prendre et l’objectif que vous visez. Visualisez l’état final et la valeur ajoutée de ce projet, et c’est à partir de là que vous pourrez leur expliquer pourquoi c’est important.  

Étape n° 2 : expliquer 

Lorsque vous avez décidé de modifier votre style de management et de mettre en route votre démarche, expliquez-la à vos collaborateurs. Donnez-leur vos intentions. Dites-leur que vous avez décidé de leur donner la possibilité d’être plus informés, donc plus acteurs, qu’ils pourront prendre plus d’initiatives et choisir la manière dont ils veulent faire les choses. Dites-leur aussi qu’ils peuvent s’éloigner de vos consignes habituelles s’ils pensent qu’ils travailleront de manière plus rapide, plus intuitive et donc plus efficace. 

Ensuite, donnez-leur un objectif global, moins détaillé et moins protocolisé qu’avant. Ils connaissent mieux le terrain que vous, ils trouveront des solutions. 

Exemple pratique : vous voulez renforcer la rentabilité de l’équipe de vente, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire et un meilleur contrôle des coûts. Après analyse, vous déduisez que vous ne pouvez pas réduire les frais de déplacement et de réception sans mettre en danger le niveau de ventes. Par contre, vous repérez des choses à faire au niveau des frais d’expédition. 

Si vous parliez du Comment, vous diriez : « Bon, voilà, on doit réduire les frais d’expédition. Je pense qu’on peut économiser 100 000 euros. J’ai fait une liste des fournisseurs qui me paraissent chers, avec des articles volumineux, donc vous allez renégocier les conditions. On va sûrement arrêter de bosser avec X, on va confier le volume à Y, ça va permettre de faire baisser les tarifs chez lui aussi. Et on va arrêter tout ce qui est service express ». Ça, c’est un manager qui a l’impression d’avoir fait son travail. Il a expliqué, il a donné les solutions. Sauf que c’est limitant. Il donne déjà 3 tâches toutes faites, et en plus, il va devoir tout vérifier puisque c’est son plan. Il perdra du temps. 

Si vous parlez du Pourquoi, vous direz plutôt : « Je viens d’étudier notre rentabilité. Notre plus grande chance d’atteindre les objectifs, c’est d’augmenter notre marge nette. Aujourd’hui, on a un bon CA. Par contre, au niveau de la marge prévue, ça n’est pas acquis. L’équipe de vente va faire le chiffre, mais on aura trop de coûts, donc on va louper l’objectif de rentabilité. Ce que je vous voudrais, c’est qu’on regarde ensemble comment faire pour augmenter les ventes, mais aussi gagner au niveau de la marge. Si on arrivait à gagner 100 000 euros, on arriverait à l’objectif. Je vous demande donc de trouver 100 000 euros à économiser d’ici la fin de l’année. Il y a des postes sur lesquels c’est compliqué d’économiser, mais il n’y a pas de vache sacrée, donc allez-y, vous pouvez repartir de zéro, regarder toute notre manière de faire et être créatif. Le but, c’est de réussir à atteindre notre rentabilité.”

Il y a un objectif et du contexte. Vous avez sûrement vos propres pistes, parce que vous avez de l’expérience, mais vous n’en avez pas trop parlé. Ça leur permet d’évoluer, et vous serez peut-être surpris par de la nouveauté. 

Étape n° 3 : lutter contre les habitudes 

Ce changement de démarche ne portera peut-être pas ses fruits immédiatement. 

D’une part, parce que certains collaborateurs ne seront pas à l’aise. Ne pas être autonome peut aussi être confortable : on se sent moins responsable d’un plan que l’on n’a pas échafaudé soi-même. 

D’autre part, parce qu’ils auront encore d’anciens réflexes. La culture d’entreprise, votre management et la culture d’équipe jouent beaucoup. Souvent, quand on a été managé avec peu d’autonomie, on a l’habitude d’être fortement réprimandé quand on n’a pas suivi le plan. Les erreurs sont moins admises quand la feuille de route est ultra précise. Ils auront donc probablement peur de leurs potentielles erreurs. Vous devrez réduire le guidage progressivement pour qu’ils lâchent leurs habitudes. Vous pouvez d’ailleurs les rassurer en faisant allusion au fait que dans leur vie privée, ils savent faire les bons choix pour eux.

Cela dépendra également des profils de vos collaborateurs, et ils auront des rythmes différents. Parmi les profils DISC, certains seront plus à l’aise devant l’incertitude et ouverts au changement. En général, les D et les I se sentent supérieurs à leur environnement, ont une prise dessus et se sentent capables de l’influencer. Avec les C et les S, ce sera plus long. Ils doivent comprendre pourquoi vous changez et y voir de la valeur ajoutée. 

Vous devez donc expliquer et annoncer ce changement de manière globale, mais ensuite vous adapter et gérer la transition avec chacun en fonction de son avancée (grâce aux 1 à 1). 

Étape n° 4 : être graduel

Vous accompagnerez donc chacun individuellement, et selon des grades d’autonomisation différents.

Exemple concret : Sophie, à l’administration des ventes, a une grande ancienneté dans l’entreprise. Elle est très professionnelle et elle est d’ailleurs pilote des processus. C’est vraiment quelqu’un de très carré. Vous aimeriez que Sophie s’autonomise, parce que vous avez repéré que quand il y a un imprévu avec un client, la boîte met un temps fou à réagir, voire n’arrive pas à réagir. 

• Grade 0 de l’autonomie
  Quand un client a une demande inhabituelle, Sophie répond : « Désolée, mais ce n’est pas prévu dans la procédure, on ne peut pas gérer les cas particuliers ».
  
  
• Grade 1 de l’autonomie
  Sophie répond : « Vous êtes un bon client, donc je vais voir ça avec mon chef ». Sophie vous en parle en 1 à 1. Au mieux, vous lui donnez une marche à suivre. Ou alors, vous avez besoin de temps pour régler le problème, temps que le client perd. Ou encore, vous vous lancez dans un tas d’échanges de mails ou de coups de fil avec le client, via Sophie, qui font perdre encore plus de temps à tout le monde. 
  
  
• Grade 2 de l’autonomie 
  Au lieu de vous présenter le problème, Sophie vient vous voir pour vous proposer les solutions auxquelles elle pense, et vous demande d’arbitrer et de trancher. 

• Grade 3 de l’autonomie 
  Sophie décide elle-même comment réagir, et vous en informe ensuite en 1 à 1. 

• Grade 4 de l’autonomie 
  Sophie résout le problème et ne vous en parle même pas. Non non, vous ne rêvez pas ! Ce dernier grade est compliqué à mettre en place, mais il existe. Il suffit qu’il soit bien bordé. Par exemple, certains managers donnent une enveloppe risque à leurs collaborateurs. « Tu as 500 euros par semaine pour faire des gestes hors procédure, mais qui te paraissent opportuns ». D’autres disent carrément « J’ai confiance en vous, vous êtes professionnels et raisonnés », et le système de régulation consiste simplement en une vérification régulière du budget. 

Étape n° 5 : accepter les erreurs (et le leur dire !)

Si vous souhaitez développer l’autonomie de vos collaborateurs, vous devez partir du principe qu’il y aura des erreurs, mais que vos collaborateurs y ont droit. Est-ce un plus grand risque de laisser les gens tenter des choses, faire des erreurs et apprendre, ou de tout verrouiller en pensant qu’ils ne se tromperont jamais (mais ça, vous ne pouvez pas en avoir la certitude) ? 

Je ne m’avance pas trop en supposant que vous avez déjà fait des erreurs vous-même. En plus, à votre niveau de hiérarchie, vos erreurs coûtent plus cher, puisque vous avez plus de responsabilités ! Préférez-vous répartir le risque sur l’ensemble de vos collaborateurs ou être le seul à pouvoir se tromper ?  

Alors comment gérer ce droit à l’erreur ? 

• Déjà, détendez-vous, il est peu probable que vos collaborateurs prennent des risques inconsidérés. 
• Ensuite, je vais aller encore plus loin : ils ont même le droit à plusieurs erreurs. Je ne sais pas pour vous, mais moi, je fais parfois 2, 3 ou 4 fois la même erreur avant de comprendre 1) que c’est une erreur et 2) quelle(s) conséquence(s) elle entraîne. 
• L’important, c’est donc de détecter les erreurs, et de les débriefer ensemble pour en tirer des leçons et des règles. Quelque part, plus vous ferez d’erreurs et les résoudrez en équipe, plus vous aurez d’occasions d’apprendre et d’améliorer les fonctionnements de l’entreprise ! 

Aujourd’hui, avec mes équipes, je pars du principe de la bonne intention, et je leur dis. Tout simplement parce que pour moi, la limite, c’est celle-là. 

Pour récapituler, si vous êtes convaincus de l’utilité de développer l’autonomie dans votre entreprise, instillez des petites doses de Pourquoi progressivement, et surtout restez constant. Le Comment viendra du terrain, une fois que vos collaborateurs auront bien compris les valeurs, l’état d’esprit et la direction de l’entreprise. Ils seront alors tout à fait capable de faire les bons choix, de trouver des solutions innovantes et adéquates. Et puis c’est du gagnant-gagnant : c’est plus stimulant pour les collaborateurs, et c’est plus confortable (et stimulant) pour le manager !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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Chez ODM, on ne vous a jamais dit d’adhérer à telle ou telle théorie. On parle du concret et du terrain. Aujourd’hui, je vous propose donc ma réflexion, sans grand concept mais pragmatique, sur la question de l’autonomie au travail. 

Pourquoi développer l’autonomie au travail ?

L’idée de favoriser l’autonomie des salariés repose sur deux raisons principales : 

• d’abord, ça rendrait les salariés plus heureux, et favoriserait donc le bien-être au travail ;
• ensuite, ça augmenterait les performances, donc les résultats de l’entreprise. 

Le premier point, on en doute naturellement assez peu. Au premier abord, on se dit toujours que plus de liberté = plus de bonheur. On verra un peu plus tard que ça n’est pas aussi simple, parce que bouleverser les habitudes, c’est aussi rendre les choses un peu plus inconfortables. 

Mais mon avis sur la question est simple. Je ne suis pas contre la hiérarchie, et surtout, je ne pense absolument pas qu’elle soit antinomique de l’autonomie, au contraire ! Pour moi, le concept d’entreprise libérée ne doit donc pas signer la fin du management intermédiaire. Il doit faire évoluer le rôle du manager (et je ne dis pas seulement ça parce que j’anime un site autour du management, promis !). Je pense que c’est entre des bornes souples que l’on peut exprimer son potentiel maximal. 

Le deuxième point s’explique de la façon suivante : lorsque le système prévoit et contrôle tout, il tue la créativité des salariés, donc la capacité d’une entreprise à se renouveler et à évoluer. Il me semble que c’est assez vrai. On contrôle et on sécurise pour contrer les erreurs ou les actes malveillants. Donc on bride les 90 % (à la louche !) de gens bienveillants et impliqués dans leur travail pour les 10 % de malhonnêtes qui de toute façon, trouveront probablement un autre moyen de contourner le système. Pire, on risque même de pousser les bien-intentionnés à truander pour pouvoir travailler correctement, et de les transformer en malhonnêtes !

Je pense donc qu’en effet, développer l’autonomie des salariés est bon pour l’entreprise. Certes, cela rime avec incertitude et risque, mais ce sont généralement les structures qui s’adaptent en prenant des risques qui vont le plus vite et marchent le mieux. Il s’agit simplement de faire la balance entre sécurité et efficacité.

Le mindset du manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs

1) Faire confiance à ses collaborateurs

Le mindset d’un bon manager, qui favorise intelligemment l’autonomie de ses collaborateurs, pourrait reposer sur ces deux citations : 

• « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » (Goethe). En traitant vos collaborateurs comme de simples exécutants sans libre-arbitre, vous les pousserez à le rester. Non pas parce qu’ils n’ont pas les capacités de faire mieux, mais parce que vous les maintiendrez dans leur zone de confort. 
• « Ne dites pas aux gens comment faire les choses, dites leur quoi faire et laissez-vous surprendre par leurs résultats » (Patton). En parlant du pourquoi plutôt que du comment lorsque vous donnez des missions à vos collaborateurs, vous les ferez progresser, et vous augmenterez le potentiel de valeur ajoutée de leur travail. 

2) Les 3 pouvoirs du manager

Le manager qui favorise l’autonomie est aussi un manager qui est au clair sur ses 3 pouvoirs :

1. Le pouvoir hiérarchique : il s’use quand on s’en sert. Vous n’avez donc aucun intérêt à en abuser, et devriez même l’utiliser le moins possible. 
2. L’autorité de compétence : c’est généralement le pouvoir le mieux accepté, mais c’est aussi le plus limitant. On croit souvent que le chef est le plus compétent, alors que c’est faux, ou en tous cas, ça devrait l’être. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas plus de compétences que vos collaborateurs, elles sont simplement différentes. Vous avez d’ailleurs tout intérêt à recruter des gens meilleurs que vous. Même si ça vous insécurise, c’est le meilleur choix à faire pour l’entreprise, et in fine, ça vous aidera à leur faire confiance.
3. Le pouvoir d’influence : c’est celui que vous devez impérativement développer. C’est celui qui est le représentatif de vos compétences : fidéliser une équipe (rétention) et la faire grandir (évolution). 

3) Parler du Pourquoi plutôt que du Comment

De manière générale, on nous apprend les choses en nous disant comment les faire. On a donc tendance à reproduire et à se dire « C’est moi le chef, je sais ce qu’il faut faire, donc je leur dis quoi faire. Comme ça ça réduit l’incertitude et la marge d’erreur, et c’est efficace ». 

En fait, si vous agissez de cette façon, c’est votre incertitude à vous que vous réduisez. Pas celle des collaborateurs. La vôtre est réduite parce que vous connaissez le pourquoi ET le comment. Pas eux. En réalité, indiquer aux collaborateurs ce qu’il faut faire, sans aucune notion de contexte, de stratégie, et de logique, c’est justement les faire travailler dans l’incertitude ! 

Les managers efficaces expliquent toujours leurs intentions pour aider leurs collaborateurs à comprendre le pourquoi de leur travail. Je ne dis pas qu’il faut éliminer le comment de la manière d’expliquer leur travail : mais il faut AUSSI expliquer le pourquoi. Ne parler que du comment, ça rend le comment moins efficace. 

4 bonnes raisons de développer l’autonomie de vos collaborateurs

1. Vous gagnerez du temps : un bon manager cherche à moins superviser et à augmenter la vitesse de travail de ses collaborateurs en réduisant leurs questions. Les rendre autonomes, c’est les rendre plus efficaces et augmenter votre possibilité de déléguer. Pourtant, on agit souvent à l’inverse. On se dit que notre responsabilité, c’est la planification (qui fait quoi, quand et comment), la leur, c’est l’exécution. On évalue, on relève que le travail est fait et tout est parfait. Ça, c’est la théorie. En vérité, réduire vos collaborateurs à des exécutants, c’est faire en sorte de les voir revenir avec des problèmes, des doutes, des incompréhensions. C’est agaçant. On se dit, « C’est dingue, ils ne savent vraiment pas se débrouiller tous seuls ». Alors que c’est vous qui avez engendré ça – parce qu’ils n’ont pas les clés pour gérer les imprévus – et qui l’alimentez – en résolvant leurs problèmes. Vous les faites travailler dans le noir : dès qu’ils butent dans quelque chose, ils sont perdus, car ils n’ont aucun élément de contexte, donc pas de marge de manœuvre pour réagir.
   
   
2. Vous augmenterez votre taux de rétention : être partie prenante de ce que l’on fait participe au plaisir au travail, parce que l’on peut être fier de ce qu’on accomplit. Et j’enfonce une porte ouverte, mais prendre du plaisir à travailler, ça aide à rester. Or, les retenir est l’une de vos missions principales !
   
   
3. Vous ne pourrez jamais tout prévoir : on ne peut pas tout anticiper. Notre environnement évolue en permanence. On rencontre donc des obstacles constamment. On essaye de les prévoir quand on conceptualise un plan pour un projet, mais on sait aussi qu’il y en aura d’autres, qu’on n’avait pas prévus. Vous devez travailler en connaissance de cause et sortir de l’illusion qu’en multipliant les protocoles, vous arriverez à un système parfait et lisse. Lâchez du lest : les erreurs sont normales, révélatrices et permettent d’apprendre. Faire une erreur, c’est pouvoir ensuite l’éliminer.
   
   
4. Vos collaborateurs en sont capables : quand on se plaint de l’incapacité de ses collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes, on en conclut qu’on est plus malin qu’eux. C’est faux ! Dans leur vie personnelle, vos collaborateurs s’adaptent, font des choix, prennent des décisions, et n’ont pas besoin de vous pour les faire. Ne les infantilisez pas ! Il n’y a pas de raison qu’ils soient moins futés que vous a priori. S’ils ne le font pas au travail, c’est probablement que vous les en empêchez. Vous le faites peut-être inconsciemment, mais si vous êtes le seul à détenir de la connaissance sur les intentions et le contexte, vous avez une longueur d’avance. Pas par votre niveau de compétence, mais par votre niveau d’information. Vous avez gardé la carte maîtresse en voulant bien faire et en leur mâchant le travail. Ils se sont adaptés à votre style de management, et ils sont devenus ce que vous attendiez d’eux. 

Vous l’avez compris : pour être un bon manager, vous devez communiquer au niveau le plus élevé possible sur l’information (l’intention), et le moins possible sur l’aspect technique. Vos collaborateurs connaissent le terrain, si vous leur expliquez le Pourquoi, ils seront tout à fait capables de trouver le Comment. Et c’est un cercle vertueux : ils vous surprendront par leur créativité, et cela vous permettra d’envisager un tout nouveau champ des possibles. 

Maintenant, si vous faites un état des lieux de votre équipe et paniquez à l’idée qu’aucun de vos collaborateurs ne vous semble capable de prendre des initiatives, ne vous inquiétez pas. Lorsque vous changerez votre style de management, ils pourront changer également. C’est la première étape essentielle, et après avoir parlé du pourquoi, on se retrouve la semaine prochaine pour le comment.

À la semaine prochaine !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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