Psychologie et management : des objectifs différents

D’abord, penser que votre mission est d’ordre psychologique, c’est faire une grave erreur. Vous êtes manager. La psychologie, ça n’est ni votre sujet, ni votre priorité. Votre problématique à vous, c’est d’obtenir de la performance en influant sur les comportements, les actions de vos collaborateurs. Donc, vous éloigner de cette mission, c’est prendre le risque de vous perdre. 

Le premier biais quand on confond psychologie et management, c’est qu’on confond fin et moyens. L’entreprise qui vous nomme manager, qui vous donne donc un pouvoir hiérarchique sur vos collaborateurs, attend de vous que vous leur permettiez d’obtenir des résultats. Pas que vous agissiez sur leur psychisme. On peut (et on doit, à mon avis) être sensible au bien-être des personnes. Mais ça n’est pas le but ultime de l’entreprise ! C’est une réalité peut-être cruelle, mais la survie de l’entreprise dépend avant tout de sa performance. Si le bien-être au travail et la performance sont étroitement liés, il faut bien que l’entreprise existe, donc fasse du chiffre, pour pouvoir travailler sur ces problématiques. 

Vous ne comprendrez jamais vos collaborateurs

Les arguments utilisés pour faire le lien entre psychologie et management sous-entendent que si on comprend les motivations internes, les jeux d’affects, les désirs et les peurs de nos collaborateurs, on pourrait alors agir directement sur leur moteur. Ça parait d’une logique implacable, et pourtant : d’une part, je ne suis pas sûr que ce soit si vrai, d’autre part, ça semble très peu éthique. 

Croire que vous pouvez tout comprendre des émotions et de la psychologie de vos collaborateurs est une illusion. Imaginez vos collaborateurs sous la forme de trois cercles imbriqués :

• le cercle central représente ce que le collaborateur lui-même peut ne pas connaître de lui : peurs, désirs intimes, résultants de ses origines et de son histoire ;
• le cercle périphérique représente les pensées, les émotions personnelles conscientes, exprimées ou non par votre collaborateur ;
• le cercle extérieur représente les comportements, c’est-à-dire la seule chose que vous êtes en capacité de connaître sans qu’il vous en parle. 

La perception s’arrête vraiment à l’extérieur du cercle : vous pouvez voir ce qu’ils font, entendre ce qu’ils disent – le reste, vous ne pouvez que le deviner. C’est donc une erreur de penser qu’en observant, on sait ce qui se passe à l’intérieur. C’est faux ! Votre collaborateur ne sait parfois même pas pourquoi il fait telle ou telle chose. D’ailleurs, un psychologue lui-même n’a pas accès à tout, mais la différence est là : le patient a choisi de consulter un psychologue, il a fait une demande, il s’est engagé dans cet effort. 

Rendez-vous compte en plus que vous êtes rarement manager d’une seule personne. Imaginez le nombre d’interactions potentielles conditionnées par nos trois cercles pour une équipe de 8 personnes : c’est énorme et très complexe ! Votre job avec ces 8 personnes, c’est de faire en sorte qu’elles tournent ensemble et que leurs interactions amènent à une action coordonnée et efficace pour la boîte. Si vous deviez en plus les forer jusqu’au centre pour comprendre comment chacune d’elles fonctionne, puis ressortir pour l’influencer, et qu’elle tourne bien avec les autres… 

Je pense que vous n’êtes pas formé pour ça, et que vous avez plein d’autre choses à faire (d’autant plus si vous avez une mission de contributeur).

Comprendre vos collaborateurs ne sert à rien

Même si vous étiez supérieur à tout le monde et que vous aviez la capacité de comprendre vos collaborateurs, cela ne servirait à rien. L’entreprise, c’est le monde de l’action. Il n’y a que l’action qui engendre le résultat. C’est pour cela qu’en management, on s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux pensées. On ne cherche pas à actionner en secret des leviers chez eux, à mettre les mains dans le moteur sans qu’ils n’en sachent rien ; on travaille en collaboration avec eux. Ils sont acteurs de tout changement.

En plus, la seule personne à même de changer son comportement, c’est votre collaborateur. Vous ne pouvez pas faire changer quelqu’un qui ne le désire pas. D’ailleurs, les psychologues le savent. Une fois qu’ils ont compris quelque chose de leur patient, ils le laissent évoluer selon son désir. Donc abandonnez l’idée de la manipulation : c’est un pistolet à un coup. Même si ça marche à un moment, ça ne dure pas, parce que vous ne pouvez pas rester indéfiniment seul dans la conversation. 

Vous ne pouvez et ne devez pas soigner vos collaborateurs

Quand un collaborateur va mal et l’exprime, c’est délicat. Vous ne pouvez pas (et encore, une fois, je pense que vous ne devez pas) rester insensible. Vous êtes un être humain !

Et en plus, vous devez œuvrer à la fidélisation et à la rétention. Donc même si vous avez peu d’empathie pour une personne, à partir du moment où elle est performante est utile à l’entreprise, vous devez faire en sorte qu’elle reste. 

Mais vous n’êtes pas là pour soigner vos collaborateurs. Vous pouvez les aider à agir mieux, pas à aller mieux. Votre domaine, c’est la performance. Le bonheur est une donnée qui échappe totalement à l’entreprise, parce que c’est indéfinissable, personnel et subjectif. Quand j’entends des dirigeants qui insistent sur l’aspect social et leur connaissance du bien-être que la boîte procure aux salariés, ça allume toujours une lumière rouge chez moi. Entre vouloir obtenir de la performance et de la satisfaction et imposer une conception enfermante et manipulatrice du bonheur, la frontière est étroite. Je préfère entendre : « Mon entreprise a besoin de performance, et pour l’obtenir, je mets mes salariés dans de bonnes conditions de travail ». C’est beaucoup plus honnête, pragmatique et réaliste. C’est cohérent et ça fait sortir de la confusion. 

Psychologie et management : 3 façons de manager efficacement ET dans le bien-être

Concentrez-vous sur les comportements

Je le disais juste au-dessus, l’entreprise est le monde de l’action. Si vous vous focalisez sur les pensées et les émotions, vous risquez de vous perdre et d’oublier que votre matière à vous, ce sont les comportements. 

Agir sur les comportements de vos collaborateurs, c’est renforcer ceux qui sont positifs, et ajuster ceux qui sont négatifs. Attention, vous ne pouvez pas juger ça au feeling. Votre référentiel : la performance de l’équipe. Quand vous émettez un jugement réflexe du type « Ce collaborateur n’est pas sympa », faites toujours l’effort de réfléchir et de déconstruire votre jugement. Votre jugement provient d’un comportement que vous avez observé. C’est ça qui doit vous intéresser. Et l’outil pour travailler ces comportements, c’est le feedback (retrouvez tous mes articles, podcasts, et vidéos sur le feedback en utilisant la barre de recherche). 

Mettez en place les conditions du flow

Le flow est un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur et psychologue hongrois. Le flow, c’est donc l’état d’expérience optimale, qui génère une joie profonde et une grande performance, selon 5 conditions. L’avantage, c’est que ces 5 conditions, vous pouvez tout à fait les mettre en place dans l’environnement de travail de vos collaborateurs. 

1. Il faut que la cible visée soit claire : fixez des objectifs limpides ;
2. L’activité doit fournir une rétroaction immédiate : utilisez les feedbacks ;
3. La personne doit contrôler ses actions : favorisez l’autonomie, parlez plutôt du Pourquoi que du Comment ;
4. La personne doit se concentrer uniquement sur ce qu’elle fait : programmez des 1 à 1 et des réunions d’équipe qui permettent d’organiser le temps et de réduire les interruptions ;
5. La tâche entreprise doit être réalisable, mais doit constituer un défi : fixez des objectifs challengeants, mais pas trop.

Utilisez le DISC

Le DISC est un outil en partie psychologique, puisqu’il s’agit d’un test de personnalité qui définit des modes comportementaux. Le passer vous-même et le faire passer à vos collaborateurs (de façon transparente, en leur expliquant toujours le Pourquoi et le Comment) est très intéressant ! Il ne s’agit pas de comprendre profondément vos collaborateurs, mais d’apprendre à adapter votre propre comportement au leur. Cela vous permettra de savoir les mettre le plus souvent possible dans des situations qui les rendent efficaces (puisque vous les choisirez en adéquation avec leur profil). 

Vous l’aurez compris, je trouve que les liens entre psychologie et management sont souvent flous et confondants. Se prendre pour un psychologue quand on est manager, c’est ne pas respecter l’intimité de ses collaborateurs, et en plus, ça n’est pas efficace. Ça peut même devenir dangereux, quand on commence à se prendre pour un Dr Jekyll qui tente de manipuler ses collaborateurs. Néanmoins, évidemment et heureusement que les sciences humaines ont dégagé des grands principes qui aident à analyser les processus de motivation et d’efficacité de l’être humain. Et ça, chers managers, c’est la mission que vous avez acceptée !

Manon Watine pour ODM

The post Faut-il lier psychologie et management ? appeared first on Cédric Watine Site.

Chez ODM, on ne vous a jamais dit d’adhérer à telle ou telle théorie. On parle du concret et du terrain. Aujourd’hui, je vous propose donc ma réflexion, sans grand concept mais pragmatique, sur la question de l’autonomie au travail. 

Pourquoi développer l’autonomie au travail ?

L’idée de favoriser l’autonomie des salariés repose sur deux raisons principales : 

• d’abord, ça rendrait les salariés plus heureux, et favoriserait donc le bien-être au travail ;
• ensuite, ça augmenterait les performances, donc les résultats de l’entreprise. 

Le premier point, on en doute naturellement assez peu. Au premier abord, on se dit toujours que plus de liberté = plus de bonheur. On verra un peu plus tard que ça n’est pas aussi simple, parce que bouleverser les habitudes, c’est aussi rendre les choses un peu plus inconfortables. 

Mais mon avis sur la question est simple. Je ne suis pas contre la hiérarchie, et surtout, je ne pense absolument pas qu’elle soit antinomique de l’autonomie, au contraire ! Pour moi, le concept d’entreprise libérée ne doit donc pas signer la fin du management intermédiaire. Il doit faire évoluer le rôle du manager (et je ne dis pas seulement ça parce que j’anime un site autour du management, promis !). Je pense que c’est entre des bornes souples que l’on peut exprimer son potentiel maximal. 

Le deuxième point s’explique de la façon suivante : lorsque le système prévoit et contrôle tout, il tue la créativité des salariés, donc la capacité d’une entreprise à se renouveler et à évoluer. Il me semble que c’est assez vrai. On contrôle et on sécurise pour contrer les erreurs ou les actes malveillants. Donc on bride les 90 % (à la louche !) de gens bienveillants et impliqués dans leur travail pour les 10 % de malhonnêtes qui de toute façon, trouveront probablement un autre moyen de contourner le système. Pire, on risque même de pousser les bien-intentionnés à truander pour pouvoir travailler correctement, et de les transformer en malhonnêtes !

Je pense donc qu’en effet, développer l’autonomie des salariés est bon pour l’entreprise. Certes, cela rime avec incertitude et risque, mais ce sont généralement les structures qui s’adaptent en prenant des risques qui vont le plus vite et marchent le mieux. Il s’agit simplement de faire la balance entre sécurité et efficacité.

Le mindset du manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs

1) Faire confiance à ses collaborateurs

Le mindset d’un bon manager, qui favorise intelligemment l’autonomie de ses collaborateurs, pourrait reposer sur ces deux citations : 

• « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » (Goethe). En traitant vos collaborateurs comme de simples exécutants sans libre-arbitre, vous les pousserez à le rester. Non pas parce qu’ils n’ont pas les capacités de faire mieux, mais parce que vous les maintiendrez dans leur zone de confort. 
• « Ne dites pas aux gens comment faire les choses, dites leur quoi faire et laissez-vous surprendre par leurs résultats » (Patton). En parlant du pourquoi plutôt que du comment lorsque vous donnez des missions à vos collaborateurs, vous les ferez progresser, et vous augmenterez le potentiel de valeur ajoutée de leur travail. 

2) Les 3 pouvoirs du manager

Le manager qui favorise l’autonomie est aussi un manager qui est au clair sur ses 3 pouvoirs :

1. Le pouvoir hiérarchique : il s’use quand on s’en sert. Vous n’avez donc aucun intérêt à en abuser, et devriez même l’utiliser le moins possible. 
2. L’autorité de compétence : c’est généralement le pouvoir le mieux accepté, mais c’est aussi le plus limitant. On croit souvent que le chef est le plus compétent, alors que c’est faux, ou en tous cas, ça devrait l’être. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas plus de compétences que vos collaborateurs, elles sont simplement différentes. Vous avez d’ailleurs tout intérêt à recruter des gens meilleurs que vous. Même si ça vous insécurise, c’est le meilleur choix à faire pour l’entreprise, et in fine, ça vous aidera à leur faire confiance.
3. Le pouvoir d’influence : c’est celui que vous devez impérativement développer. C’est celui qui est le représentatif de vos compétences : fidéliser une équipe (rétention) et la faire grandir (évolution). 

3) Parler du Pourquoi plutôt que du Comment

De manière générale, on nous apprend les choses en nous disant comment les faire. On a donc tendance à reproduire et à se dire « C’est moi le chef, je sais ce qu’il faut faire, donc je leur dis quoi faire. Comme ça ça réduit l’incertitude et la marge d’erreur, et c’est efficace ». 

En fait, si vous agissez de cette façon, c’est votre incertitude à vous que vous réduisez. Pas celle des collaborateurs. La vôtre est réduite parce que vous connaissez le pourquoi ET le comment. Pas eux. En réalité, indiquer aux collaborateurs ce qu’il faut faire, sans aucune notion de contexte, de stratégie, et de logique, c’est justement les faire travailler dans l’incertitude ! 

Les managers efficaces expliquent toujours leurs intentions pour aider leurs collaborateurs à comprendre le pourquoi de leur travail. Je ne dis pas qu’il faut éliminer le comment de la manière d’expliquer leur travail : mais il faut AUSSI expliquer le pourquoi. Ne parler que du comment, ça rend le comment moins efficace. 

4 bonnes raisons de développer l’autonomie de vos collaborateurs

1. Vous gagnerez du temps : un bon manager cherche à moins superviser et à augmenter la vitesse de travail de ses collaborateurs en réduisant leurs questions. Les rendre autonomes, c’est les rendre plus efficaces et augmenter votre possibilité de déléguer. Pourtant, on agit souvent à l’inverse. On se dit que notre responsabilité, c’est la planification (qui fait quoi, quand et comment), la leur, c’est l’exécution. On évalue, on relève que le travail est fait et tout est parfait. Ça, c’est la théorie. En vérité, réduire vos collaborateurs à des exécutants, c’est faire en sorte de les voir revenir avec des problèmes, des doutes, des incompréhensions. C’est agaçant. On se dit, « C’est dingue, ils ne savent vraiment pas se débrouiller tous seuls ». Alors que c’est vous qui avez engendré ça – parce qu’ils n’ont pas les clés pour gérer les imprévus – et qui l’alimentez – en résolvant leurs problèmes. Vous les faites travailler dans le noir : dès qu’ils butent dans quelque chose, ils sont perdus, car ils n’ont aucun élément de contexte, donc pas de marge de manœuvre pour réagir.
   
   
2. Vous augmenterez votre taux de rétention : être partie prenante de ce que l’on fait participe au plaisir au travail, parce que l’on peut être fier de ce qu’on accomplit. Et j’enfonce une porte ouverte, mais prendre du plaisir à travailler, ça aide à rester. Or, les retenir est l’une de vos missions principales !
   
   
3. Vous ne pourrez jamais tout prévoir : on ne peut pas tout anticiper. Notre environnement évolue en permanence. On rencontre donc des obstacles constamment. On essaye de les prévoir quand on conceptualise un plan pour un projet, mais on sait aussi qu’il y en aura d’autres, qu’on n’avait pas prévus. Vous devez travailler en connaissance de cause et sortir de l’illusion qu’en multipliant les protocoles, vous arriverez à un système parfait et lisse. Lâchez du lest : les erreurs sont normales, révélatrices et permettent d’apprendre. Faire une erreur, c’est pouvoir ensuite l’éliminer.
   
   
4. Vos collaborateurs en sont capables : quand on se plaint de l’incapacité de ses collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes, on en conclut qu’on est plus malin qu’eux. C’est faux ! Dans leur vie personnelle, vos collaborateurs s’adaptent, font des choix, prennent des décisions, et n’ont pas besoin de vous pour les faire. Ne les infantilisez pas ! Il n’y a pas de raison qu’ils soient moins futés que vous a priori. S’ils ne le font pas au travail, c’est probablement que vous les en empêchez. Vous le faites peut-être inconsciemment, mais si vous êtes le seul à détenir de la connaissance sur les intentions et le contexte, vous avez une longueur d’avance. Pas par votre niveau de compétence, mais par votre niveau d’information. Vous avez gardé la carte maîtresse en voulant bien faire et en leur mâchant le travail. Ils se sont adaptés à votre style de management, et ils sont devenus ce que vous attendiez d’eux. 

Vous l’avez compris : pour être un bon manager, vous devez communiquer au niveau le plus élevé possible sur l’information (l’intention), et le moins possible sur l’aspect technique. Vos collaborateurs connaissent le terrain, si vous leur expliquez le Pourquoi, ils seront tout à fait capables de trouver le Comment. Et c’est un cercle vertueux : ils vous surprendront par leur créativité, et cela vous permettra d’envisager un tout nouveau champ des possibles. 

Maintenant, si vous faites un état des lieux de votre équipe et paniquez à l’idée qu’aucun de vos collaborateurs ne vous semble capable de prendre des initiatives, ne vous inquiétez pas. Lorsque vous changerez votre style de management, ils pourront changer également. C’est la première étape essentielle, et après avoir parlé du pourquoi, on se retrouve la semaine prochaine pour le comment.

À la semaine prochaine !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

The post Entreprise libérée : faut-il vraiment développer l'autonomie en entreprise ? appeared first on Cédric Watine Site.

Dans mon article de la semaine dernière, je vous donnais 4 conseils pour gérer une relation toxique avec un collègue, c’est-à-dire quelqu’un du même niveau hiérarchique que le vôtre. Aujourd’hui, nous poursuivons sur le même thème, avec 4 techniques de management à adopter lorsque l’un de vos collaborateurs, un membre de l’équipe que vous managez, bref, quelqu’un sur qui vous avez une ascendance hiérarchique, a une personnalité toxique. 

Comment savoir qu’un collaborateur est toxique pour votre équipe ?

Je reviens rapidement sur le terme “toxique”. La semaine dernière, je vous ai expliqué que ce terme n’était pas le mien, mais qu’il était à la mode et très utilisé en ce moment. Si vous n’avez pas lu l’article et que cela vous intéresse, vous le trouverez ici. 

Je considère que ce que nous appelons toxique, c’est l’ensemble des comportements négatifs (critique, plainte, ragots, remarques acerbes…) d’une personne qui ont un impact sur les performances de l’équipe. 

Lorsque vous repérez qu’un collaborateur, appelons-le Albert, a des comportements négatifs, la première chose à faire, c’est donc de vous demander si son attitude est préjudiciable au fonctionnement de l’équipe. Pour cela, vous devez absolument prendre le temps d’observer les effets que cette attitude a sur les autres et sur leur dynamique de groupe.

Quelqu’un de critique ou de pessimiste n’est pas forcément quelqu’un de toxique. Cela peut être utile d’avoir quelqu’un qui soulève les incohérences ou les erreurs, si l’effet est de faire réfléchir les autres et de booster leur créativité. Et dans ce cas, votre travail sera simplement de veiller à ce que cela reste stimulant, et d’utiliser cette caractéristique de sa personnalité comme levier. 

Par contre, si vous observez effectivement que les comportements d’Albert polluent l’équipe et l’empêchent d’avancer, il vous faut agir pour enrayer la contagion.

Votre objectif : éviter la contagion

Lorsque l’un de vos collègues a des comportements qui vous sapent le moral ou vous font perdre du temps, vous devez faire votre possible pour éviter d’être contaminé par cet état d’esprit. 

Lorsqu’il s’agit de votre collaborateur, il y a une difficulté supplémentaire : vous devez vous préoccuper des autres membres de l’équipe. Vous devez être attentif à ce que cette attitude négative ne prenne pas le dessus et ne contamine pas tous vos collaborateurs. 

Cela signifie que votre comportement ne doit pas valoriser, volontairement ou non, ce type d’attitude. Ça n’est pas facile, parce que cela implique de lutter contre une tendance naturelle. Par empathie, quand quelqu’un se plaint, on peut vouloir le soutenir dans la souffrance qu’il exprime, voire alléger cette souffrance. Mais vous n’êtes pas un psychologue, votre rôle n’est pas de soigner vos collaborateurs. 

Or, les managers sont éduqués à repérer et corriger les dysfonctionnements d’une équipe. Ils risquent donc de passer beaucoup de temps – trop de temps – à manager les personnes négatives au détriment des autres. Le piège d’une trop grande empathie, c’est de donner l’impression à vos collaborateurs que pour attirer votre attention, il faut se plaindre. 

Ça n’est pas votre but. Votre but, c’est d’éviter que la négativité d’une personne ne nuise aux performances de l’équipe. 

Le conseil que je donnais la semaine dernière à propos du collègue toxique était de se protéger en passant le moins de temps possible avec lui. Concernant un collaborateur, s’il est toujours vrai que vous devez vous protéger, il faut néanmoins nuancer ce conseil. Vous êtes son manager : il a beau vous agacer, vous ne pouvez pas faire comme s’il n’existait pas. 

Pour éviter la contagion tout en travaillant à améliorer votre relation avec ce collaborateur, je vous propose donc 4 techniques : 3 à adopter en public, en réunion par exemple, et une quatrième à utiliser en privé. 

Technique n° 1 : osez interrompre

Savoir interrompre n’est pas chose facile. Mais spoiler alert : vous êtes le manager, vous avez le droit, et parfois le devoir de le faire. 

Je parle souvent de l’écoute, d’à quel point c’est important d’être un manager bienveillant et disponible. Ça l’est, mais quand un comportement pèse sur tout le monde et met le reste de l’équipe en difficulté, vous devez faire en sorte que cela ne s’étende pas. Vous ne devez pas laisser Albert en roue libre. 

Vous pouvez utiliser des phrases comme :

• « J’ai entendu Albert, mais ça vaut le coup de continuer la réflexion » ; 
• ou « On va s’en occuper, mais pour moi ça n’est pas un problème majeur, on continue » ;
• ou encore « Je vois ce que tu veux dire, j’ai compris, mais je ne suis pas d’accord parce qu’il n’y a pas de solution parfaite, donc on prend le risque ». 

Vous devez rythmer le débat, choisir qui le fait avancer et comment. Cela ne veut pas dire que vous n’entendrez pas les opinions de chacun, mais vous pouvez et devez choisir le timing pour protéger votre équipe.

Technique n° 2 : posez des règles 

Votre objectif lors d’une réunion ou d’un autre moment public avec Albert, c’est de ne pas le laisser prendre le pouvoir. 

Votre pouvoir en tant que manager est en partie hiérarchique. Mais c’est un pouvoir qui s’use lorsqu’on en abuse. Vous avez donc tout intérêt à l’utiliser le moins possible. Pour cela, il faut fixer des règles, s’assurer qu’elles sont bien comprises et qu’elles sont acceptées et respectées par tout le monde. De cette façon, quand quelqu’un dépassera une limite, il suffira de le rappeler à la règle, qui aura été fixée ouvertement au préalable. Votre pouvoir en animation de réunion ne sera donc pas représenté par une position de supériorité, mais par des règles communes, qui vous permettront d’influencer le groupe et de rendre la réunion efficace. Pour aller plus loin, je vous conseille vivement de visionner ma vidéo sur la méthode du kir royal pour animer des réunions difficiles.

La règle la plus importante à poser lorsque vous savez que vous avez un collaborateur toxique pour l’équipe, c’est celle du temps et du lieu. Elle définit un temps et un lieu pour chaque chose. 

Le mouvement que vous suivez avec votre équipe pourrait s’appeler le DDA : Discuter, Décider, Agir. 

1. Discuter : le temps de discussion est celui durant lequel chacun peut et doit donner ses arguments et ses idées, les défendre, les faire valoir. On peut donc entendre tous les problèmes, mais il y a un temps dédié à ça, un temps circonscrit, qui ensuite se termine. 
2. Décider : après ce temps arrive la phase de décision, durant laquelle on n’apporte plus de nouveaux arguments, on a fini de parler des risques. Cette phase est dédiée à l’évaluation et à l’examen des arguments avancés pour trancher et choisir la meilleure solution. 
3. Agir : enfin, on passe à la phase d’action : on met en place un plan et on passe à l’exécution. On ne remet alors plus en cause le projet, on a déjà évoqué les obstacles potentiels. On peut encore résoudre ceux qui se présentent, mais ça ne remet pas en question les intentions et les décisions. 

Ce modèle fonctionne particulièrement bien si vous avez un Albert dans votre équipe. 

Généralement, la stratégie des gens très négatifs est de trouver une faille. Pour cela, il faut du temps et de l’observation. Albert choisira donc le pire moment pour intervenir, détruire l’avancée du projet et tout recommencer : à la fin, quand tout le monde a épuisé ses arguments. 

Si vous avez bien expliqué en début de réunion que le temps de l’argumentation était défini, vous pourrez donc vous appuyer sur la règle pour arrêter Albert. Quand il essayera, à la fin, de démontrer par a+b que le projet est de toute façon voué à l’échec, votre responsabilité sera de le remettre à sa place cordialement : « Albert, tu dois respecter la règle du temps et du lieu comme nous tous. Tu as choisi de ne pas parler pendant la discussion, c’est que tu n’avais pas d’objection à émettre. Je ne veux pas en entendre parler maintenant, sinon on n’avance jamais ». 

Il y a un outil qui ressemble à ce temps de discussion : le brainstorming. Tout le monde est invité à jeter des idées en gros volume, sans jugement. C’est intéressant d’inviter l’équipe à l’utiliser quand Albert est là, et même de le transformer en brainstorming négatif. « Allez, on se lâche, on met sur la table toutes les raisons pour lesquelles ça pourrait ne pas marcher, tous les risques, et on cherche des moyens de les contrer ensemble ». 

Surtout, donnez la parole à Albert pendant ce brainstorming. Il sera obligé d’abattre son jeu tout de suite, et c’est tant mieux. D’une part, vous pourrez ensuite avancer sans fil à la patte, et en plus ses remarques pourront être vraiment utiles au projet. Cela lui permettra de briller, le rassurera, et il deviendra votre allié, puisque vous l’aurez encouragé à participer. Le négatif sera abordé volontairement et en équipe, ce qui sera plus agréable pour tout le monde.

Technique n° 3 : condamnez le consensus

Cette idée est inhabituelle, et je comprendrais qu’elle puisse vous surprendre. On pense parfois qu’être un bon manager, c’est obtenir le consensus dans son équipe. Je ne suis pas d’accord. Je pense que le management par consensus nivelle par le bas et dédouane le manager de ses responsabilités. 

Je ne veux pas dire par là que vous ne devez pas écouter vos collaborateurs. D’ailleurs, je viens d’écrire un paragraphe sur la discussion. Non, selon moi, votre rôle est de recueillir les idées, de les confronter, et de choisir celles qui vous plaisent pour construire une solution autour de laquelle vous devrez mobiliser votre équipe.

Ensuite, votre job, c’est de vendre cette idée. Le vrai talent d’un manager, la chose à développer, c’est votre capacité à influencer les choses pour qu’elles avancent. 

L’important, ce n’est donc pas le consensus, c’est la cohésion. 

Vous devez faire en sorte que vos collaborateurs soient capable de travailler ensemble, de se battre pour un projet, même lorsque tout le monde n’était pas d’accord au départ. 

Pourquoi j’insiste sur ce point dans cet article-là ? Parce qu’Albert adorerait un manager qui cherche le consensus. Cela lui ouvrirait un boulevard de manipulation et de pouvoir. 

La condamnation du consensus doit donc être clairement posée en présence d’Albert. En réunion, chacun doit savoir que vous êtes celui qui tranchera. Lorsqu’une décision est prise, vous devez l’annoncer, et l’expliquer : « Après discussion, j’ai donc opté pour cette solution, qui me semble la meilleure pour telle et telle raison, et maintenant je vous demande de vous battre pour que l’on réussisse ».

Lors du passage à la phase d’action, n’éloignez pas Albert du groupe sous prétexte qu’il est négatif et qu’il critique le projet. Au contraire, il doit être engagé comme les autres, pour éviter qu’il ne se dégage ensuite de sa responsabilité. Il faut qu’il soit dans le même bateau. Votre leitmotiv : cohésion et solidarité dans l’exécution. 

Technique n° 4 : en privé, utilisez le feedback

Vous commencez à connaître cet outil dont je parle souvent. C’est l’un des quatre piliers d’ODM. J’ai déjà développé le modèle dans mes podcasts, mes vidéos, mes articles, et surtout mes formations. 

Avec Albert, vous devrez user, comme pour tous vos collaborateurs, de feedbacks positifs et négatifs. Quand vous aurez commencé à observer régulièrement de sa part des comportements toxiques pour l’équipe (cf première partie), vous devrez donc provoquer un moment en tête-à-tête avec lui. 

Voici quelques exemples de feedbacks négatifs à lui adresser :

• « Je peux te faire une remarque ? Quand tu dis qu’il y a d’autres risques dont on n’a pas parlé, alors qu’on prend des décisions, ça empêche le projet d’avancer. Peux-tu arrêter de déroger à la règle comme ça s’il te plaît  ? » ; 
• ou « Je peux te faire un feedback ? Quand tu soulignes ce risque sans apporter aucune solution, je trouve que ça ne nous aide pas beaucoup. Peux-tu essayer de parler solution plutôt que problème la prochaine fois ?” ; 
• ou encore « Quand tu dis à Germaine « Tu trouves pas que Lucette est une incapable ? », ça n’aide pas beaucoup la cohésion d’équipe. Peux-tu essayer de faire mieux ?”. 

Comme dans n’importe quel feedback, vous parlez du comportement et de son impact, pas de l’intention que vous supposez qu’Albert a. Vous ne jugez pas, vous ne collez pas d’étiquette. Vous citez un fait précis, et l’impact que cela a sur l’équipe, puis vous demandez de changer le comportement. C’est votre job de manager.

Enfin, je vous conseille également de commencer par chercher la solution chez vous-même. Commencez par vous questionner avant d’élargir. Face à Albert, observez votre comportement, et demandez-vous ce que vous faites peut-être inconsciemment qui puisse favoriser son attitude. Qu’est-ce qui l’autorise à agir de cette façon ? Peut-être le laissez-vous aller à son “lâchage” négatif, donnez-vous plus la parole aux personnes qui critiquent qu’aux enthousiastes, ou êtes vous-même souvent négatif… 

Bref, n’oubliez pas votre rôle au sein de cette équipe, et soyez capable de changer vos comportements quand cela est nécessaire : c’est salvateur !

À la semaine prochaine !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

The post 4 techniques de management à adopter avec une personne toxique appeared first on Cédric Watine Site.