Psychologie et management : des objectifs différents

D’abord, penser que votre mission est d’ordre psychologique, c’est faire une grave erreur. Vous êtes manager. La psychologie, ça n’est ni votre sujet, ni votre priorité. Votre problématique à vous, c’est d’obtenir de la performance en influant sur les comportements, les actions de vos collaborateurs. Donc, vous éloigner de cette mission, c’est prendre le risque de vous perdre. 

Le premier biais quand on confond psychologie et management, c’est qu’on confond fin et moyens. L’entreprise qui vous nomme manager, qui vous donne donc un pouvoir hiérarchique sur vos collaborateurs, attend de vous que vous leur permettiez d’obtenir des résultats. Pas que vous agissiez sur leur psychisme. On peut (et on doit, à mon avis) être sensible au bien-être des personnes. Mais ça n’est pas le but ultime de l’entreprise ! C’est une réalité peut-être cruelle, mais la survie de l’entreprise dépend avant tout de sa performance. Si le bien-être au travail et la performance sont étroitement liés, il faut bien que l’entreprise existe, donc fasse du chiffre, pour pouvoir travailler sur ces problématiques. 

Vous ne comprendrez jamais vos collaborateurs

Les arguments utilisés pour faire le lien entre psychologie et management sous-entendent que si on comprend les motivations internes, les jeux d’affects, les désirs et les peurs de nos collaborateurs, on pourrait alors agir directement sur leur moteur. Ça parait d’une logique implacable, et pourtant : d’une part, je ne suis pas sûr que ce soit si vrai, d’autre part, ça semble très peu éthique. 

Croire que vous pouvez tout comprendre des émotions et de la psychologie de vos collaborateurs est une illusion. Imaginez vos collaborateurs sous la forme de trois cercles imbriqués :

• le cercle central représente ce que le collaborateur lui-même peut ne pas connaître de lui : peurs, désirs intimes, résultants de ses origines et de son histoire ;
• le cercle périphérique représente les pensées, les émotions personnelles conscientes, exprimées ou non par votre collaborateur ;
• le cercle extérieur représente les comportements, c’est-à-dire la seule chose que vous êtes en capacité de connaître sans qu’il vous en parle. 

La perception s’arrête vraiment à l’extérieur du cercle : vous pouvez voir ce qu’ils font, entendre ce qu’ils disent – le reste, vous ne pouvez que le deviner. C’est donc une erreur de penser qu’en observant, on sait ce qui se passe à l’intérieur. C’est faux ! Votre collaborateur ne sait parfois même pas pourquoi il fait telle ou telle chose. D’ailleurs, un psychologue lui-même n’a pas accès à tout, mais la différence est là : le patient a choisi de consulter un psychologue, il a fait une demande, il s’est engagé dans cet effort. 

Rendez-vous compte en plus que vous êtes rarement manager d’une seule personne. Imaginez le nombre d’interactions potentielles conditionnées par nos trois cercles pour une équipe de 8 personnes : c’est énorme et très complexe ! Votre job avec ces 8 personnes, c’est de faire en sorte qu’elles tournent ensemble et que leurs interactions amènent à une action coordonnée et efficace pour la boîte. Si vous deviez en plus les forer jusqu’au centre pour comprendre comment chacune d’elles fonctionne, puis ressortir pour l’influencer, et qu’elle tourne bien avec les autres… 

Je pense que vous n’êtes pas formé pour ça, et que vous avez plein d’autre choses à faire (d’autant plus si vous avez une mission de contributeur).

Comprendre vos collaborateurs ne sert à rien

Même si vous étiez supérieur à tout le monde et que vous aviez la capacité de comprendre vos collaborateurs, cela ne servirait à rien. L’entreprise, c’est le monde de l’action. Il n’y a que l’action qui engendre le résultat. C’est pour cela qu’en management, on s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux pensées. On ne cherche pas à actionner en secret des leviers chez eux, à mettre les mains dans le moteur sans qu’ils n’en sachent rien ; on travaille en collaboration avec eux. Ils sont acteurs de tout changement.

En plus, la seule personne à même de changer son comportement, c’est votre collaborateur. Vous ne pouvez pas faire changer quelqu’un qui ne le désire pas. D’ailleurs, les psychologues le savent. Une fois qu’ils ont compris quelque chose de leur patient, ils le laissent évoluer selon son désir. Donc abandonnez l’idée de la manipulation : c’est un pistolet à un coup. Même si ça marche à un moment, ça ne dure pas, parce que vous ne pouvez pas rester indéfiniment seul dans la conversation. 

Vous ne pouvez et ne devez pas soigner vos collaborateurs

Quand un collaborateur va mal et l’exprime, c’est délicat. Vous ne pouvez pas (et encore, une fois, je pense que vous ne devez pas) rester insensible. Vous êtes un être humain !

Et en plus, vous devez œuvrer à la fidélisation et à la rétention. Donc même si vous avez peu d’empathie pour une personne, à partir du moment où elle est performante est utile à l’entreprise, vous devez faire en sorte qu’elle reste. 

Mais vous n’êtes pas là pour soigner vos collaborateurs. Vous pouvez les aider à agir mieux, pas à aller mieux. Votre domaine, c’est la performance. Le bonheur est une donnée qui échappe totalement à l’entreprise, parce que c’est indéfinissable, personnel et subjectif. Quand j’entends des dirigeants qui insistent sur l’aspect social et leur connaissance du bien-être que la boîte procure aux salariés, ça allume toujours une lumière rouge chez moi. Entre vouloir obtenir de la performance et de la satisfaction et imposer une conception enfermante et manipulatrice du bonheur, la frontière est étroite. Je préfère entendre : « Mon entreprise a besoin de performance, et pour l’obtenir, je mets mes salariés dans de bonnes conditions de travail ». C’est beaucoup plus honnête, pragmatique et réaliste. C’est cohérent et ça fait sortir de la confusion. 

Psychologie et management : 3 façons de manager efficacement ET dans le bien-être

Concentrez-vous sur les comportements

Je le disais juste au-dessus, l’entreprise est le monde de l’action. Si vous vous focalisez sur les pensées et les émotions, vous risquez de vous perdre et d’oublier que votre matière à vous, ce sont les comportements. 

Agir sur les comportements de vos collaborateurs, c’est renforcer ceux qui sont positifs, et ajuster ceux qui sont négatifs. Attention, vous ne pouvez pas juger ça au feeling. Votre référentiel : la performance de l’équipe. Quand vous émettez un jugement réflexe du type « Ce collaborateur n’est pas sympa », faites toujours l’effort de réfléchir et de déconstruire votre jugement. Votre jugement provient d’un comportement que vous avez observé. C’est ça qui doit vous intéresser. Et l’outil pour travailler ces comportements, c’est le feedback (retrouvez tous mes articles, podcasts, et vidéos sur le feedback en utilisant la barre de recherche). 

Mettez en place les conditions du flow

Le flow est un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur et psychologue hongrois. Le flow, c’est donc l’état d’expérience optimale, qui génère une joie profonde et une grande performance, selon 5 conditions. L’avantage, c’est que ces 5 conditions, vous pouvez tout à fait les mettre en place dans l’environnement de travail de vos collaborateurs. 

1. Il faut que la cible visée soit claire : fixez des objectifs limpides ;
2. L’activité doit fournir une rétroaction immédiate : utilisez les feedbacks ;
3. La personne doit contrôler ses actions : favorisez l’autonomie, parlez plutôt du Pourquoi que du Comment ;
4. La personne doit se concentrer uniquement sur ce qu’elle fait : programmez des 1 à 1 et des réunions d’équipe qui permettent d’organiser le temps et de réduire les interruptions ;
5. La tâche entreprise doit être réalisable, mais doit constituer un défi : fixez des objectifs challengeants, mais pas trop.

Utilisez le DISC

Le DISC est un outil en partie psychologique, puisqu’il s’agit d’un test de personnalité qui définit des modes comportementaux. Le passer vous-même et le faire passer à vos collaborateurs (de façon transparente, en leur expliquant toujours le Pourquoi et le Comment) est très intéressant ! Il ne s’agit pas de comprendre profondément vos collaborateurs, mais d’apprendre à adapter votre propre comportement au leur. Cela vous permettra de savoir les mettre le plus souvent possible dans des situations qui les rendent efficaces (puisque vous les choisirez en adéquation avec leur profil). 

Vous l’aurez compris, je trouve que les liens entre psychologie et management sont souvent flous et confondants. Se prendre pour un psychologue quand on est manager, c’est ne pas respecter l’intimité de ses collaborateurs, et en plus, ça n’est pas efficace. Ça peut même devenir dangereux, quand on commence à se prendre pour un Dr Jekyll qui tente de manipuler ses collaborateurs. Néanmoins, évidemment et heureusement que les sciences humaines ont dégagé des grands principes qui aident à analyser les processus de motivation et d’efficacité de l’être humain. Et ça, chers managers, c’est la mission que vous avez acceptée !

Manon Watine pour ODM

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Pourquoi adopter le mindset du mentor quand on est manager ?

Il y a quelque temps, j’ai lu le livre It’s the manager édité par Gallup, une entreprise de recherche américaine qui travaille sur le management et les ressources humaines. Dans ce bouquin, les auteurs partagent 52 découvertes appuyées par des recherches scientifiques à propos des nouvelles façons de travailler. 

Voilà celle qui nous intéresse aujourd’hui : les gens veulent un « great job », un « super travail ». Ça peut paraître banal, mais en fait, c’est une révolution. On cherche désormais beaucoup plus qu’un gagne-pain. Cela veut dire que vos collaborateurs se demandent tous les jours si :

1. L’entreprise reconnaît et valorise leurs compétences et leur contribution ;
2. L’entreprise leur donne l’opportunité de réaliser leur plein potentiel ;
3. Ils sont engagés dans quelque chose qui a du sens et une direction. 

En tant que manager, vous êtes OBLIGÉS de prendre cela en considération : vous devez leur permettre de réaliser leur potentiel, donner un sens à leurs actions (donc un contexte et un but), et reconnaître leur singularité. 

Le mindset mentor-héros que je vous propose aujourd’hui répond à tout cela : un employé qui est traité comme un héros dans votre entreprise ne la quittera pas pour une autre qui le paie mieux, mais le traite comme une personne lambda. 

Si vous nous connaissez déjà un peu, vous savez que chez Outils du Manager, on ne s’arrête pas à la théorie. On vous donne des outils, des astuces, des éléments de mise en pratique. C’est parti !

Comment appliquer le mindset du mentor au management ?

Vous commencez sûrement à connaître ma mécanique. Quand je vous présente un nouveau concept, j’aime bien parler du Pourquoi avant de parler du Comment. Je fais cela parce que, comme en entreprise d’ailleurs, donner du sens à l’exécution, c’est important. Savoir pourquoi on fait les choses, c’est motivant. Et dans le sens inverse, avoir plein d’intentions, mais ne pas les mettre en action, c’est courant et c’est dommage. Je vous explique donc maintenant comment injecter le mindset du mentor dans tous les outils ODM.

Le 1 à 1, lieu du storytelling

Le storytelling est très à la mode dans le milieu du marketing. Raconter une histoire, c’est efficace parce que ça parle au cœur plutôt qu’au rationnel. Personnellement, c’est le côté aventure qui m’a attiré dans le management. Posez-vous la question : « Dans quelle aventure ma boîte, mon équipe, notre projet s’inscrivent-ils ? », et appropriez-vous cette aventure collective. Quand les chefs disent « Cette année, voilà la marge et le chiffre à faire », vous pouvez vous arrêter là, mais ça ne fait pas beaucoup rêver. VOUS, en tant que manager, vous pouvez en faire une histoire. 

L’outil pour ça, c’est le 1 à 1, outil fondamental d’Outils du Manager. S’il n’en fallait qu’un, c’est vraiment celui-là qu’il faudrait expérimenter. Les 1 à 1 sont des entretiens hebdomadaires de 30 minutes, avec chacun de vos collaborateurs, durant lesquels c’est lui qui s’exprime. C’est l’occasion pour lui de vous raconter son histoire, de mettre en mots son parcours, ses réussites ou ses difficultés. C’est l’occasion pour vous de mieux le connaître pour mieux l’accompagner. Les très bons managers sont capables de vous parler de chacun de leurs collaborateurs individuellement et précisément.

Avant chaque 1 à 1, demandez-vous où en est CE héros dans SON aventure, et laissez-le vous la raconter : c’est hyper agréable, et ça montre tout l’intérêt et le respect que vous avez pour son travail. Et pour vous, c’est tout bénéf’ ! Il est bien plus valorisant quand on est manager de raconter à quel point ses collaborateurs sont bons (au N+1, aux clients, etc.) que de parler de soi ! 

Ensuite, quand vient votre tour de parler, reprenez son histoire : « Tu te souviens, la dernière fois, tu avais réussi en faisant ce truc super, comment tu vas faire cette fois-ci ? ». S’il est dans un moment difficile, face à une embûche, posez-vous la question suivante : « Comment je peux jouer le rôle du mentor qu’il y a dans toutes les histoires ? ». Chaque héros a son mentor. Vous êtes celui de votre collaborateur. Il ne s’agit donc pas de faire les choses à sa place. Vous devez lui permettre de se révéler. 

Bien évidemment, vous n’êtes pas obligé d’utiliser ce vocabulaire, de lui parler d’aventure et de héros si ça vous semble bizarre. L’important, c’est votre mindset. 

Transformer les objectifs en quête

Il n’y a pas de héros sans but, sans quête, sans Graal. Cet objectif, on le connaît dès le début de l’aventure, mais ça n’est pas le principal. Le plus important, c’est le chemin, comment le héros va parvenir à son Graal. C’est pour ça qu’une quête storytellée, c’est quand même beaucoup plus motivant qu’une réunion de début d’année interminable dans laquelle on évoque simplement des objectifs chiffrés. 

Le management par objectifs est un sujet sur lequel je travaille beaucoup. Une semaine de mails vient de se terminer pour ma liste d’abonnés (si vous voulez la rejoindre, c’est par ici), et j’ai également créé une Form’action à ce sujet. 

Il y a trois strates d’objectifs, qui sont revues régulièrement : la stratégique (chaque trimestre), la tactique (chaque mois), et le terrain (chaque semaine). Ça, c’est la base. La stratégique, c’est l’histoire, la tactique, ce sont les tomes, et le terrain, ce sont les chapitres. Ce que cela change, c’est qu’on se rend bien mieux compte que chaque chapitre est une mini-histoire. Ainsi, même à l’échelle d’une semaine, sur le terrain, il y a une histoire à raconter. Cela permet trois choses :

• Voir les choses comme une histoire permanente, ça oblige à faire le bilan. 
• Se mettre au centre d’un scénario, ça oblige à se mettre en action et à se responsabiliser. 
• Penser les réunions stratégiques et tactiques comme des histoires, ça les rend beaucoup plus attirantes. Ça parle au cœur, et ça donne à chacun son rôle dans l’entreprise.

Les entretiens de fin d’année sont le temps des objectifs par excellence. Chez ODM, on aime les appeler des entretiens de progrès, et ils ont deux buts :

1. Le bilan : il s’agit d’ouvrir l’histoire à la bonne page pour considérer la situation du héros à un instant précis. Il y a eu un passé, et il y aura un avenir. Son histoire va être racontée à deux voix : la sienne et la vôtre. Il est donc vraiment important que vous travailliez cette rencontre tous les deux, individuellement et en amont (vous pouvez même vous aider d’une trame).
2. L’évaluation : ça n’est pas l’étape la plus facile, mais elle est indispensable. Vous devez connaître votre équipe, savoir de qui elle est composée précisément et sur quelles compétences vous pouvez compter. L’évaluation, ce n’est donc pas un jugement sur la personne, mais sur son évolution actuelle. 

Chausser les lunettes du mentor, ça permet de ne pas porter de jugement définitif et de vous rappeler que vous êtes dans une quête ensemble. Prenez donc ces entretiens comme des occasions de parler des super-pouvoirs de votre héros, de préciser sa place dans son équipe et pour la quête. Et si vous voulez aller plus loin, j’en ai fait une Form’action dans laquelle je développe encore plus précisément ce mindset mentor/héros, et je vous propose des trames pour mener vos entretiens de progrès. 

Les supers-pouvoirs appliqués au management : le mentor est aussi un coach

Dans les histoires, le héros a des super-pouvoirs, ou alors des caractéristiques humaines qui lui sont spécifiques et différentes des autres. Mais il a rarement le full package. Les capacités qu’il n’a pas, soit il les trouve chez d’autres, soit il les apprend et les développe, conseillé par son mentor. Dans votre équipe, c’est pareil ! 

Votre job de manager, c’est de constituer une équipe de choc qui va remporter des victoires. Cela résonne complètement avec l’histoire du héros et du mentor. Mais attention, le coaching, ce n’est pas une formation. Coacher, c’est manager l’évolution de ses compétences. Vous n’êtes pas la ressource, mais vous êtes co-responsable de son évolution. 

Dans les jeux de rôle, chaque héros a sa fiche de personnage, qui décline ses compétences dans des domaines précis. Vous pourriez faire pareil pour chaque collaborateur : « Qu’est-ce que cette personne a de particulier que les autres membres de l’équipe n’ont pas ? Et de quel autre pouvoir a-t-il besoin pour augmenter son efficacité ? ». Un commercial peut avoir un super relationnel, mais manquer d’organisation. À vous de juger de la décision à prendre : compter sur un autre héros, ou aider ce héros-là à développer un nouveau super-pouvoir ? Jaugez avec finesse, en fonction de ce que votre collaborateur est, de ses zones de plaisir, de confort et de compétence. L’amalgame des super-pouvoirs d’une équipe est important, mais certaines faiblesses peuvent empêcher une personne de s’exprimer au maximum. 

Enfin, le dernier rôle du mentor est le coaching de la progression. Vous devez suffisamment connaître vos collaborateurs pour savoir les situer sur une courbe en queue-de-cochon (retrouvez ici l’article de la semaine dernière à ce sujet). Et lorsqu’ils sont en phase de plateau ou de régression, votre rôle est de l’identifier le plus rapidement possible pour faire un feedback en fonction. 

Gestion des péripéties : le feedback

Dans toute histoire, le héros vit des hauts et des bas. Il n’y arrive pas toujours du premier coup. Pourtant, on ne le juge pas sur les moments où ça va mal. On admire sa manière de s’en tirer. On part du principe que ses erreurs vont le faire évoluer. Dans votre équipe, c’est la même chose. Chaque moment difficile est l’occasion d’apprendre et de ré-augmenter le niveau ensuite. 

Vos héros doivent TOUJOURS savoir où ils en sont de leurs performances pour la quête. Et pour ça, vous devez le leur dire. L’outil pour leur parler de leurs performances, négatives comme positives, c’est le feedback. Le feedback se fait toujours en 4 étapes :

1. « Est-ce que je peux te faire un feedback ? » ;
2. « Quand tu fais… + comportement » ;
3. « Voilà l’effet : … » ;
4. « Peux-tu s’il te plaît renforcer/changer ce comportement ? ».

Le mindset du mentor vous permet d’abord d’orienter votre feedback par rapport à la quête collective. Vous pourrez toujours trouver des choses qui ne vont pas, mais la question, c’est de savoir si ces choses ont un impact négatif sur la quête et face aux péripéties en cours, et si les choses positives ne les compensent pas. Parce que dans ce cas, mieux vaut encourager le positif que d’appuyer sur le négatif. 

Le mindset du mentor permet une deuxième chose : la confiance. Vous donnez au héros la responsabilité de prendre en compte ce feedback pour évoluer. Vous faites le constat, et ensuite vous lui faites confiance : c’est un héros, il trouvera. 

Et la dernière chose hyper importante, c’est que votre héros a le droit à l’erreur. À partir du moment où vous faites confiance à quelqu’un et que vous l’admirez, vous savez qu’il peut faire des erreurs. Vous souhaitez même qu’il en fasse, parce que les corriger est un excellent apprentissage, nécessaire pour évoluer. Le mentor montre un miroir et devient spectateur admiratif de la réussite du héros : il constate les erreurs, puis demande au héros de les corriger.

Le DISC et le flow : favoriser l’héroïsme et l’admiration

Considérer ses collaborateurs comme des héros est aussi un excellent moyen d’œuvrer pour la rétention. Eh oui, un héros, on veut le garder, donc on l’incite à ne pas quitter le navire. Cela résonne parfaitement avec votre rôle de manager, parce que ça vous rend fier. En tous cas, moi, j’adore raconter les réussites de mes équipes ! Bien plus que de parler de leurs petites faiblesses ou des cancans de la boîte. J’adore aussi les entendre raconter eux-mêmes leurs réussites. C’est un peu ça, la posture de mentor. Vous êtes fier de votre padawan, et lui compte sur vous pour l’accompagner avec honnêteté et bienveillance. 

L’outil du DISC résonne lui aussi parfaitement avec le mindset du mentor et du héros. Cette cartographie comportementale de 4 profils de communication ne porte aucun jugement de valeur, mais dessine les forces et les faiblesses de vos héros. 

• Le Dominant : le rôle du héros est parfait pour lui, qui se considère héros de sa vie et aime les victoires. 
• L’Influent : cela marche très bien avec lui aussi, puisque ça lui permet d’exister. En plus, il fonctionne beaucoup par anecdotes et adore raconter des histoires. 
• Le Stable : le lien paraît moins évident. Mais en fait, il aime mettre en avant les autres et que tout le monde ait sa place dans l’équipe. Il aime les histoires d’harmonie, de mise en avant, de fierté de ses collaborateurs. 
• Le Consciencieux : son accroche avec ce mindset paraît moins évidente également. Pourtant, il aime les choses organisées. Or, caractériser les gens avec des super-pouvoirs rend les choses limpides. Et surtout, la quête détermine une logique aux actions entreprises. Le storytelling met en place un système, une direction, organise le chaos. 

Pour terminer, le concept de Flow permet lui aussi de filer la métaphore. Vous trouverez un tas de ressources à ce sujet dans mes podcasts et mes vidéos en tapant « flow » dans la barre de recherche. Mais pour résumer, il s’agit d’un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur en psychologie hongrois, qui détermine les conditions de « l’expérience optimale », c’est à dire la performance + l’expérience agréable. 

Si vous devenez le mentor de vos héros, vous leur permettrez :

• d’être à l’intérieur d’un grand Pourquoi ;
• de savoir en permanence s’ils sont en train de progresser ou pas ;
• de leur fixer des challenges en adéquation avec leurs compétences (qui doivent toujours être légèrement supérieurs pour éviter le burnout et le boreout) ;
• de focaliser leur énergie pour s’immerger dans ce qu’ils sont en train de faire, grâce à la quête (environnement clarifié = moins de pensées parasites). 

Avec cet article original, je sais que je ne parlerai pas à tout le monde. Mais en revanche, je suis sûr que ça en enthousiasmera beaucoup d’autres ! Ceux-là, à vos claviers ! Je serai ravi d’échanger à ce sujet dans les commentaires ou par mail. J’espère sincèrement que ce concept vous permettra de vous enthousiasmer pour votre travail, de vous rendre fier de vos collaborateurs et de vous épanouir dans votre nouveau rôle de mentor

À la semaine prochaine ! 

Manon Watine pour ODM

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Dans mon article de la semaine dernière, je vous donnais 4 conseils pour gérer une relation toxique avec un collègue, c’est-à-dire quelqu’un du même niveau hiérarchique que le vôtre. Aujourd’hui, nous poursuivons sur le même thème, avec 4 techniques de management à adopter lorsque l’un de vos collaborateurs, un membre de l’équipe que vous managez, bref, quelqu’un sur qui vous avez une ascendance hiérarchique, a une personnalité toxique. 

Comment savoir qu’un collaborateur est toxique pour votre équipe ?

Je reviens rapidement sur le terme “toxique”. La semaine dernière, je vous ai expliqué que ce terme n’était pas le mien, mais qu’il était à la mode et très utilisé en ce moment. Si vous n’avez pas lu l’article et que cela vous intéresse, vous le trouverez ici. 

Je considère que ce que nous appelons toxique, c’est l’ensemble des comportements négatifs (critique, plainte, ragots, remarques acerbes…) d’une personne qui ont un impact sur les performances de l’équipe. 

Lorsque vous repérez qu’un collaborateur, appelons-le Albert, a des comportements négatifs, la première chose à faire, c’est donc de vous demander si son attitude est préjudiciable au fonctionnement de l’équipe. Pour cela, vous devez absolument prendre le temps d’observer les effets que cette attitude a sur les autres et sur leur dynamique de groupe.

Quelqu’un de critique ou de pessimiste n’est pas forcément quelqu’un de toxique. Cela peut être utile d’avoir quelqu’un qui soulève les incohérences ou les erreurs, si l’effet est de faire réfléchir les autres et de booster leur créativité. Et dans ce cas, votre travail sera simplement de veiller à ce que cela reste stimulant, et d’utiliser cette caractéristique de sa personnalité comme levier. 

Par contre, si vous observez effectivement que les comportements d’Albert polluent l’équipe et l’empêchent d’avancer, il vous faut agir pour enrayer la contagion.

Votre objectif : éviter la contagion

Lorsque l’un de vos collègues a des comportements qui vous sapent le moral ou vous font perdre du temps, vous devez faire votre possible pour éviter d’être contaminé par cet état d’esprit. 

Lorsqu’il s’agit de votre collaborateur, il y a une difficulté supplémentaire : vous devez vous préoccuper des autres membres de l’équipe. Vous devez être attentif à ce que cette attitude négative ne prenne pas le dessus et ne contamine pas tous vos collaborateurs. 

Cela signifie que votre comportement ne doit pas valoriser, volontairement ou non, ce type d’attitude. Ça n’est pas facile, parce que cela implique de lutter contre une tendance naturelle. Par empathie, quand quelqu’un se plaint, on peut vouloir le soutenir dans la souffrance qu’il exprime, voire alléger cette souffrance. Mais vous n’êtes pas un psychologue, votre rôle n’est pas de soigner vos collaborateurs. 

Or, les managers sont éduqués à repérer et corriger les dysfonctionnements d’une équipe. Ils risquent donc de passer beaucoup de temps – trop de temps – à manager les personnes négatives au détriment des autres. Le piège d’une trop grande empathie, c’est de donner l’impression à vos collaborateurs que pour attirer votre attention, il faut se plaindre. 

Ça n’est pas votre but. Votre but, c’est d’éviter que la négativité d’une personne ne nuise aux performances de l’équipe. 

Le conseil que je donnais la semaine dernière à propos du collègue toxique était de se protéger en passant le moins de temps possible avec lui. Concernant un collaborateur, s’il est toujours vrai que vous devez vous protéger, il faut néanmoins nuancer ce conseil. Vous êtes son manager : il a beau vous agacer, vous ne pouvez pas faire comme s’il n’existait pas. 

Pour éviter la contagion tout en travaillant à améliorer votre relation avec ce collaborateur, je vous propose donc 4 techniques : 3 à adopter en public, en réunion par exemple, et une quatrième à utiliser en privé. 

Technique n° 1 : osez interrompre

Savoir interrompre n’est pas chose facile. Mais spoiler alert : vous êtes le manager, vous avez le droit, et parfois le devoir de le faire. 

Je parle souvent de l’écoute, d’à quel point c’est important d’être un manager bienveillant et disponible. Ça l’est, mais quand un comportement pèse sur tout le monde et met le reste de l’équipe en difficulté, vous devez faire en sorte que cela ne s’étende pas. Vous ne devez pas laisser Albert en roue libre. 

Vous pouvez utiliser des phrases comme :

• « J’ai entendu Albert, mais ça vaut le coup de continuer la réflexion » ; 
• ou « On va s’en occuper, mais pour moi ça n’est pas un problème majeur, on continue » ;
• ou encore « Je vois ce que tu veux dire, j’ai compris, mais je ne suis pas d’accord parce qu’il n’y a pas de solution parfaite, donc on prend le risque ». 

Vous devez rythmer le débat, choisir qui le fait avancer et comment. Cela ne veut pas dire que vous n’entendrez pas les opinions de chacun, mais vous pouvez et devez choisir le timing pour protéger votre équipe.

Technique n° 2 : posez des règles 

Votre objectif lors d’une réunion ou d’un autre moment public avec Albert, c’est de ne pas le laisser prendre le pouvoir. 

Votre pouvoir en tant que manager est en partie hiérarchique. Mais c’est un pouvoir qui s’use lorsqu’on en abuse. Vous avez donc tout intérêt à l’utiliser le moins possible. Pour cela, il faut fixer des règles, s’assurer qu’elles sont bien comprises et qu’elles sont acceptées et respectées par tout le monde. De cette façon, quand quelqu’un dépassera une limite, il suffira de le rappeler à la règle, qui aura été fixée ouvertement au préalable. Votre pouvoir en animation de réunion ne sera donc pas représenté par une position de supériorité, mais par des règles communes, qui vous permettront d’influencer le groupe et de rendre la réunion efficace. Pour aller plus loin, je vous conseille vivement de visionner ma vidéo sur la méthode du kir royal pour animer des réunions difficiles.

La règle la plus importante à poser lorsque vous savez que vous avez un collaborateur toxique pour l’équipe, c’est celle du temps et du lieu. Elle définit un temps et un lieu pour chaque chose. 

Le mouvement que vous suivez avec votre équipe pourrait s’appeler le DDA : Discuter, Décider, Agir. 

1. Discuter : le temps de discussion est celui durant lequel chacun peut et doit donner ses arguments et ses idées, les défendre, les faire valoir. On peut donc entendre tous les problèmes, mais il y a un temps dédié à ça, un temps circonscrit, qui ensuite se termine. 
2. Décider : après ce temps arrive la phase de décision, durant laquelle on n’apporte plus de nouveaux arguments, on a fini de parler des risques. Cette phase est dédiée à l’évaluation et à l’examen des arguments avancés pour trancher et choisir la meilleure solution. 
3. Agir : enfin, on passe à la phase d’action : on met en place un plan et on passe à l’exécution. On ne remet alors plus en cause le projet, on a déjà évoqué les obstacles potentiels. On peut encore résoudre ceux qui se présentent, mais ça ne remet pas en question les intentions et les décisions. 

Ce modèle fonctionne particulièrement bien si vous avez un Albert dans votre équipe. 

Généralement, la stratégie des gens très négatifs est de trouver une faille. Pour cela, il faut du temps et de l’observation. Albert choisira donc le pire moment pour intervenir, détruire l’avancée du projet et tout recommencer : à la fin, quand tout le monde a épuisé ses arguments. 

Si vous avez bien expliqué en début de réunion que le temps de l’argumentation était défini, vous pourrez donc vous appuyer sur la règle pour arrêter Albert. Quand il essayera, à la fin, de démontrer par a+b que le projet est de toute façon voué à l’échec, votre responsabilité sera de le remettre à sa place cordialement : « Albert, tu dois respecter la règle du temps et du lieu comme nous tous. Tu as choisi de ne pas parler pendant la discussion, c’est que tu n’avais pas d’objection à émettre. Je ne veux pas en entendre parler maintenant, sinon on n’avance jamais ». 

Il y a un outil qui ressemble à ce temps de discussion : le brainstorming. Tout le monde est invité à jeter des idées en gros volume, sans jugement. C’est intéressant d’inviter l’équipe à l’utiliser quand Albert est là, et même de le transformer en brainstorming négatif. « Allez, on se lâche, on met sur la table toutes les raisons pour lesquelles ça pourrait ne pas marcher, tous les risques, et on cherche des moyens de les contrer ensemble ». 

Surtout, donnez la parole à Albert pendant ce brainstorming. Il sera obligé d’abattre son jeu tout de suite, et c’est tant mieux. D’une part, vous pourrez ensuite avancer sans fil à la patte, et en plus ses remarques pourront être vraiment utiles au projet. Cela lui permettra de briller, le rassurera, et il deviendra votre allié, puisque vous l’aurez encouragé à participer. Le négatif sera abordé volontairement et en équipe, ce qui sera plus agréable pour tout le monde.

Technique n° 3 : condamnez le consensus

Cette idée est inhabituelle, et je comprendrais qu’elle puisse vous surprendre. On pense parfois qu’être un bon manager, c’est obtenir le consensus dans son équipe. Je ne suis pas d’accord. Je pense que le management par consensus nivelle par le bas et dédouane le manager de ses responsabilités. 

Je ne veux pas dire par là que vous ne devez pas écouter vos collaborateurs. D’ailleurs, je viens d’écrire un paragraphe sur la discussion. Non, selon moi, votre rôle est de recueillir les idées, de les confronter, et de choisir celles qui vous plaisent pour construire une solution autour de laquelle vous devrez mobiliser votre équipe.

Ensuite, votre job, c’est de vendre cette idée. Le vrai talent d’un manager, la chose à développer, c’est votre capacité à influencer les choses pour qu’elles avancent. 

L’important, ce n’est donc pas le consensus, c’est la cohésion. 

Vous devez faire en sorte que vos collaborateurs soient capable de travailler ensemble, de se battre pour un projet, même lorsque tout le monde n’était pas d’accord au départ. 

Pourquoi j’insiste sur ce point dans cet article-là ? Parce qu’Albert adorerait un manager qui cherche le consensus. Cela lui ouvrirait un boulevard de manipulation et de pouvoir. 

La condamnation du consensus doit donc être clairement posée en présence d’Albert. En réunion, chacun doit savoir que vous êtes celui qui tranchera. Lorsqu’une décision est prise, vous devez l’annoncer, et l’expliquer : « Après discussion, j’ai donc opté pour cette solution, qui me semble la meilleure pour telle et telle raison, et maintenant je vous demande de vous battre pour que l’on réussisse ».

Lors du passage à la phase d’action, n’éloignez pas Albert du groupe sous prétexte qu’il est négatif et qu’il critique le projet. Au contraire, il doit être engagé comme les autres, pour éviter qu’il ne se dégage ensuite de sa responsabilité. Il faut qu’il soit dans le même bateau. Votre leitmotiv : cohésion et solidarité dans l’exécution. 

Technique n° 4 : en privé, utilisez le feedback

Vous commencez à connaître cet outil dont je parle souvent. C’est l’un des quatre piliers d’ODM. J’ai déjà développé le modèle dans mes podcasts, mes vidéos, mes articles, et surtout mes formations. 

Avec Albert, vous devrez user, comme pour tous vos collaborateurs, de feedbacks positifs et négatifs. Quand vous aurez commencé à observer régulièrement de sa part des comportements toxiques pour l’équipe (cf première partie), vous devrez donc provoquer un moment en tête-à-tête avec lui. 

Voici quelques exemples de feedbacks négatifs à lui adresser :

• « Je peux te faire une remarque ? Quand tu dis qu’il y a d’autres risques dont on n’a pas parlé, alors qu’on prend des décisions, ça empêche le projet d’avancer. Peux-tu arrêter de déroger à la règle comme ça s’il te plaît  ? » ; 
• ou « Je peux te faire un feedback ? Quand tu soulignes ce risque sans apporter aucune solution, je trouve que ça ne nous aide pas beaucoup. Peux-tu essayer de parler solution plutôt que problème la prochaine fois ?” ; 
• ou encore « Quand tu dis à Germaine « Tu trouves pas que Lucette est une incapable ? », ça n’aide pas beaucoup la cohésion d’équipe. Peux-tu essayer de faire mieux ?”. 

Comme dans n’importe quel feedback, vous parlez du comportement et de son impact, pas de l’intention que vous supposez qu’Albert a. Vous ne jugez pas, vous ne collez pas d’étiquette. Vous citez un fait précis, et l’impact que cela a sur l’équipe, puis vous demandez de changer le comportement. C’est votre job de manager.

Enfin, je vous conseille également de commencer par chercher la solution chez vous-même. Commencez par vous questionner avant d’élargir. Face à Albert, observez votre comportement, et demandez-vous ce que vous faites peut-être inconsciemment qui puisse favoriser son attitude. Qu’est-ce qui l’autorise à agir de cette façon ? Peut-être le laissez-vous aller à son “lâchage” négatif, donnez-vous plus la parole aux personnes qui critiquent qu’aux enthousiastes, ou êtes vous-même souvent négatif… 

Bref, n’oubliez pas votre rôle au sein de cette équipe, et soyez capable de changer vos comportements quand cela est nécessaire : c’est salvateur !

À la semaine prochaine !

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Manon Watine pour ODM

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