Pourquoi adopter le mindset du mentor quand on est manager ?

Il y a quelque temps, j’ai lu le livre It’s the manager édité par Gallup, une entreprise de recherche américaine qui travaille sur le management et les ressources humaines. Dans ce bouquin, les auteurs partagent 52 découvertes appuyées par des recherches scientifiques à propos des nouvelles façons de travailler. 

Voilà celle qui nous intéresse aujourd’hui : les gens veulent un « great job », un « super travail ». Ça peut paraître banal, mais en fait, c’est une révolution. On cherche désormais beaucoup plus qu’un gagne-pain. Cela veut dire que vos collaborateurs se demandent tous les jours si :

1. L’entreprise reconnaît et valorise leurs compétences et leur contribution ;
2. L’entreprise leur donne l’opportunité de réaliser leur plein potentiel ;
3. Ils sont engagés dans quelque chose qui a du sens et une direction. 

En tant que manager, vous êtes OBLIGÉS de prendre cela en considération : vous devez leur permettre de réaliser leur potentiel, donner un sens à leurs actions (donc un contexte et un but), et reconnaître leur singularité. 

Le mindset mentor-héros que je vous propose aujourd’hui répond à tout cela : un employé qui est traité comme un héros dans votre entreprise ne la quittera pas pour une autre qui le paie mieux, mais le traite comme une personne lambda. 

Si vous nous connaissez déjà un peu, vous savez que chez Outils du Manager, on ne s’arrête pas à la théorie. On vous donne des outils, des astuces, des éléments de mise en pratique. C’est parti !

Comment appliquer le mindset du mentor au management ?

Vous commencez sûrement à connaître ma mécanique. Quand je vous présente un nouveau concept, j’aime bien parler du Pourquoi avant de parler du Comment. Je fais cela parce que, comme en entreprise d’ailleurs, donner du sens à l’exécution, c’est important. Savoir pourquoi on fait les choses, c’est motivant. Et dans le sens inverse, avoir plein d’intentions, mais ne pas les mettre en action, c’est courant et c’est dommage. Je vous explique donc maintenant comment injecter le mindset du mentor dans tous les outils ODM.

Le 1 à 1, lieu du storytelling

Le storytelling est très à la mode dans le milieu du marketing. Raconter une histoire, c’est efficace parce que ça parle au cœur plutôt qu’au rationnel. Personnellement, c’est le côté aventure qui m’a attiré dans le management. Posez-vous la question : « Dans quelle aventure ma boîte, mon équipe, notre projet s’inscrivent-ils ? », et appropriez-vous cette aventure collective. Quand les chefs disent « Cette année, voilà la marge et le chiffre à faire », vous pouvez vous arrêter là, mais ça ne fait pas beaucoup rêver. VOUS, en tant que manager, vous pouvez en faire une histoire. 

L’outil pour ça, c’est le 1 à 1, outil fondamental d’Outils du Manager. S’il n’en fallait qu’un, c’est vraiment celui-là qu’il faudrait expérimenter. Les 1 à 1 sont des entretiens hebdomadaires de 30 minutes, avec chacun de vos collaborateurs, durant lesquels c’est lui qui s’exprime. C’est l’occasion pour lui de vous raconter son histoire, de mettre en mots son parcours, ses réussites ou ses difficultés. C’est l’occasion pour vous de mieux le connaître pour mieux l’accompagner. Les très bons managers sont capables de vous parler de chacun de leurs collaborateurs individuellement et précisément.

Avant chaque 1 à 1, demandez-vous où en est CE héros dans SON aventure, et laissez-le vous la raconter : c’est hyper agréable, et ça montre tout l’intérêt et le respect que vous avez pour son travail. Et pour vous, c’est tout bénéf’ ! Il est bien plus valorisant quand on est manager de raconter à quel point ses collaborateurs sont bons (au N+1, aux clients, etc.) que de parler de soi ! 

Ensuite, quand vient votre tour de parler, reprenez son histoire : « Tu te souviens, la dernière fois, tu avais réussi en faisant ce truc super, comment tu vas faire cette fois-ci ? ». S’il est dans un moment difficile, face à une embûche, posez-vous la question suivante : « Comment je peux jouer le rôle du mentor qu’il y a dans toutes les histoires ? ». Chaque héros a son mentor. Vous êtes celui de votre collaborateur. Il ne s’agit donc pas de faire les choses à sa place. Vous devez lui permettre de se révéler. 

Bien évidemment, vous n’êtes pas obligé d’utiliser ce vocabulaire, de lui parler d’aventure et de héros si ça vous semble bizarre. L’important, c’est votre mindset. 

Transformer les objectifs en quête

Il n’y a pas de héros sans but, sans quête, sans Graal. Cet objectif, on le connaît dès le début de l’aventure, mais ça n’est pas le principal. Le plus important, c’est le chemin, comment le héros va parvenir à son Graal. C’est pour ça qu’une quête storytellée, c’est quand même beaucoup plus motivant qu’une réunion de début d’année interminable dans laquelle on évoque simplement des objectifs chiffrés. 

Le management par objectifs est un sujet sur lequel je travaille beaucoup. Une semaine de mails vient de se terminer pour ma liste d’abonnés (si vous voulez la rejoindre, c’est par ici), et j’ai également créé une Form’action à ce sujet. 

Il y a trois strates d’objectifs, qui sont revues régulièrement : la stratégique (chaque trimestre), la tactique (chaque mois), et le terrain (chaque semaine). Ça, c’est la base. La stratégique, c’est l’histoire, la tactique, ce sont les tomes, et le terrain, ce sont les chapitres. Ce que cela change, c’est qu’on se rend bien mieux compte que chaque chapitre est une mini-histoire. Ainsi, même à l’échelle d’une semaine, sur le terrain, il y a une histoire à raconter. Cela permet trois choses :

• Voir les choses comme une histoire permanente, ça oblige à faire le bilan. 
• Se mettre au centre d’un scénario, ça oblige à se mettre en action et à se responsabiliser. 
• Penser les réunions stratégiques et tactiques comme des histoires, ça les rend beaucoup plus attirantes. Ça parle au cœur, et ça donne à chacun son rôle dans l’entreprise.

Les entretiens de fin d’année sont le temps des objectifs par excellence. Chez ODM, on aime les appeler des entretiens de progrès, et ils ont deux buts :

1. Le bilan : il s’agit d’ouvrir l’histoire à la bonne page pour considérer la situation du héros à un instant précis. Il y a eu un passé, et il y aura un avenir. Son histoire va être racontée à deux voix : la sienne et la vôtre. Il est donc vraiment important que vous travailliez cette rencontre tous les deux, individuellement et en amont (vous pouvez même vous aider d’une trame).
2. L’évaluation : ça n’est pas l’étape la plus facile, mais elle est indispensable. Vous devez connaître votre équipe, savoir de qui elle est composée précisément et sur quelles compétences vous pouvez compter. L’évaluation, ce n’est donc pas un jugement sur la personne, mais sur son évolution actuelle. 

Chausser les lunettes du mentor, ça permet de ne pas porter de jugement définitif et de vous rappeler que vous êtes dans une quête ensemble. Prenez donc ces entretiens comme des occasions de parler des super-pouvoirs de votre héros, de préciser sa place dans son équipe et pour la quête. Et si vous voulez aller plus loin, j’en ai fait une Form’action dans laquelle je développe encore plus précisément ce mindset mentor/héros, et je vous propose des trames pour mener vos entretiens de progrès. 

Les supers-pouvoirs appliqués au management : le mentor est aussi un coach

Dans les histoires, le héros a des super-pouvoirs, ou alors des caractéristiques humaines qui lui sont spécifiques et différentes des autres. Mais il a rarement le full package. Les capacités qu’il n’a pas, soit il les trouve chez d’autres, soit il les apprend et les développe, conseillé par son mentor. Dans votre équipe, c’est pareil ! 

Votre job de manager, c’est de constituer une équipe de choc qui va remporter des victoires. Cela résonne complètement avec l’histoire du héros et du mentor. Mais attention, le coaching, ce n’est pas une formation. Coacher, c’est manager l’évolution de ses compétences. Vous n’êtes pas la ressource, mais vous êtes co-responsable de son évolution. 

Dans les jeux de rôle, chaque héros a sa fiche de personnage, qui décline ses compétences dans des domaines précis. Vous pourriez faire pareil pour chaque collaborateur : « Qu’est-ce que cette personne a de particulier que les autres membres de l’équipe n’ont pas ? Et de quel autre pouvoir a-t-il besoin pour augmenter son efficacité ? ». Un commercial peut avoir un super relationnel, mais manquer d’organisation. À vous de juger de la décision à prendre : compter sur un autre héros, ou aider ce héros-là à développer un nouveau super-pouvoir ? Jaugez avec finesse, en fonction de ce que votre collaborateur est, de ses zones de plaisir, de confort et de compétence. L’amalgame des super-pouvoirs d’une équipe est important, mais certaines faiblesses peuvent empêcher une personne de s’exprimer au maximum. 

Enfin, le dernier rôle du mentor est le coaching de la progression. Vous devez suffisamment connaître vos collaborateurs pour savoir les situer sur une courbe en queue-de-cochon (retrouvez ici l’article de la semaine dernière à ce sujet). Et lorsqu’ils sont en phase de plateau ou de régression, votre rôle est de l’identifier le plus rapidement possible pour faire un feedback en fonction. 

Gestion des péripéties : le feedback

Dans toute histoire, le héros vit des hauts et des bas. Il n’y arrive pas toujours du premier coup. Pourtant, on ne le juge pas sur les moments où ça va mal. On admire sa manière de s’en tirer. On part du principe que ses erreurs vont le faire évoluer. Dans votre équipe, c’est la même chose. Chaque moment difficile est l’occasion d’apprendre et de ré-augmenter le niveau ensuite. 

Vos héros doivent TOUJOURS savoir où ils en sont de leurs performances pour la quête. Et pour ça, vous devez le leur dire. L’outil pour leur parler de leurs performances, négatives comme positives, c’est le feedback. Le feedback se fait toujours en 4 étapes :

1. « Est-ce que je peux te faire un feedback ? » ;
2. « Quand tu fais… + comportement » ;
3. « Voilà l’effet : … » ;
4. « Peux-tu s’il te plaît renforcer/changer ce comportement ? ».

Le mindset du mentor vous permet d’abord d’orienter votre feedback par rapport à la quête collective. Vous pourrez toujours trouver des choses qui ne vont pas, mais la question, c’est de savoir si ces choses ont un impact négatif sur la quête et face aux péripéties en cours, et si les choses positives ne les compensent pas. Parce que dans ce cas, mieux vaut encourager le positif que d’appuyer sur le négatif. 

Le mindset du mentor permet une deuxième chose : la confiance. Vous donnez au héros la responsabilité de prendre en compte ce feedback pour évoluer. Vous faites le constat, et ensuite vous lui faites confiance : c’est un héros, il trouvera. 

Et la dernière chose hyper importante, c’est que votre héros a le droit à l’erreur. À partir du moment où vous faites confiance à quelqu’un et que vous l’admirez, vous savez qu’il peut faire des erreurs. Vous souhaitez même qu’il en fasse, parce que les corriger est un excellent apprentissage, nécessaire pour évoluer. Le mentor montre un miroir et devient spectateur admiratif de la réussite du héros : il constate les erreurs, puis demande au héros de les corriger.

Le DISC et le flow : favoriser l’héroïsme et l’admiration

Considérer ses collaborateurs comme des héros est aussi un excellent moyen d’œuvrer pour la rétention. Eh oui, un héros, on veut le garder, donc on l’incite à ne pas quitter le navire. Cela résonne parfaitement avec votre rôle de manager, parce que ça vous rend fier. En tous cas, moi, j’adore raconter les réussites de mes équipes ! Bien plus que de parler de leurs petites faiblesses ou des cancans de la boîte. J’adore aussi les entendre raconter eux-mêmes leurs réussites. C’est un peu ça, la posture de mentor. Vous êtes fier de votre padawan, et lui compte sur vous pour l’accompagner avec honnêteté et bienveillance. 

L’outil du DISC résonne lui aussi parfaitement avec le mindset du mentor et du héros. Cette cartographie comportementale de 4 profils de communication ne porte aucun jugement de valeur, mais dessine les forces et les faiblesses de vos héros. 

• Le Dominant : le rôle du héros est parfait pour lui, qui se considère héros de sa vie et aime les victoires. 
• L’Influent : cela marche très bien avec lui aussi, puisque ça lui permet d’exister. En plus, il fonctionne beaucoup par anecdotes et adore raconter des histoires. 
• Le Stable : le lien paraît moins évident. Mais en fait, il aime mettre en avant les autres et que tout le monde ait sa place dans l’équipe. Il aime les histoires d’harmonie, de mise en avant, de fierté de ses collaborateurs. 
• Le Consciencieux : son accroche avec ce mindset paraît moins évidente également. Pourtant, il aime les choses organisées. Or, caractériser les gens avec des super-pouvoirs rend les choses limpides. Et surtout, la quête détermine une logique aux actions entreprises. Le storytelling met en place un système, une direction, organise le chaos. 

Pour terminer, le concept de Flow permet lui aussi de filer la métaphore. Vous trouverez un tas de ressources à ce sujet dans mes podcasts et mes vidéos en tapant « flow » dans la barre de recherche. Mais pour résumer, il s’agit d’un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur en psychologie hongrois, qui détermine les conditions de « l’expérience optimale », c’est à dire la performance + l’expérience agréable. 

Si vous devenez le mentor de vos héros, vous leur permettrez :

• d’être à l’intérieur d’un grand Pourquoi ;
• de savoir en permanence s’ils sont en train de progresser ou pas ;
• de leur fixer des challenges en adéquation avec leurs compétences (qui doivent toujours être légèrement supérieurs pour éviter le burnout et le boreout) ;
• de focaliser leur énergie pour s’immerger dans ce qu’ils sont en train de faire, grâce à la quête (environnement clarifié = moins de pensées parasites). 

Avec cet article original, je sais que je ne parlerai pas à tout le monde. Mais en revanche, je suis sûr que ça en enthousiasmera beaucoup d’autres ! Ceux-là, à vos claviers ! Je serai ravi d’échanger à ce sujet dans les commentaires ou par mail. J’espère sincèrement que ce concept vous permettra de vous enthousiasmer pour votre travail, de vous rendre fier de vos collaborateurs et de vous épanouir dans votre nouveau rôle de mentor

À la semaine prochaine ! 

Manon Watine pour ODM

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Vous le savez, ce blog, mes podcasts, mes vidéos et mes Form’actions tournent tous autour du thème du management. Il ne s’agit donc pas de miracle christique ici, mais de miracle managérial. J’ai trouvé son mail tellement chouette que je lui ai demandé l’autorisation d’en tirer un article. 

1. Parce que ça m’a fait très très plaisir ;
2. Parce que ça me semblait suffisamment important pour que vous aussi, managers, vous tiriez parti de son expérience ;
3. Parce que c’est une très belle illustration de la vision du management que je vous partage depuis toutes ces années. 

La courbe en queue de cochon, l’illustration de la progression 

Managers, votre mission est d’amener vos collaborateurs au meilleur d’eux-mêmes. Vous devez faire en sorte qu’ils obtiennent des résultats, et qu’ils restent dans l’entreprise. Pour cela, vous avez certainement une armada de théories et d’outils, qui fonctionnent sûrement très bien (surtout si vous utilisez les nôtres ! ;-)). 

Pourtant, rien n’y fait, votre équipe a parfois des moments down. Vous savez, je parle de ces moments de démotivation, de baisse de la performance, ou de perte de sens. Ça peut arriver après un gros projet, comme une sorte de blues, ou alors ça arrive justement quand on est au summum de ses performances. Et là, on n’y comprend plus rien. Qu’arrive-t-il à nos méthodes qui portaient pourtant si bien leurs fruits ? Comment interpréter cette régression alors que justement, tout se passait à merveille ? 

Eh bien la queue de cochon, c’est un concept qui sert à comprendre, et à sortir de ce type d’impasse sereinement. J’avais fait deux podcasts à ce sujet en octobre 2018. De manière générale, la courbe en queue de cochon modélise le phénomène d’adaptation et de croissance dans la nature. En management, elle modélise la progression de vos collaborateurs (et la vôtre, d’ailleurs). Bref, elle illustre l’adaptation.

J’ai créé ce concept en détournant un dessin trouvé dans le livre de Ray Dalio, « Principles », très gros traité de près de 600 pages, avec, vous le devinez, peu d’illustrations. Celle-là m’attendait au détour d’une page pour me sauter aux yeux ! .  

Bref, de quoi s’agit-il ?

De façon classique, on peut penser qu’évoluer, c’est avancer de cette façon :

Parfois, trop simplifier, c’est se tromper. Ne croyez pas à cette vision simpliste, ou vous aurez de grandes déconvenues et prendrez de mauvaises décisions. 

Cette image de l’évolution est fausse. 

En fait, on évolue et on s’adapte plutôt selon ce schéma (qui se reconduit en permanence) :

Ça parait logique : meilleur on devient, plus la tâche se complexifie. C’est comme quand on apprend à jouer d’un instrument. Tout est nouveau au début, donc tout apprentissage est hyper satisfaisant, et on se sent progresser à toute vitesse. Puis les techniques se complexifient, le niveau augmente, et on se sent en difficulté. Il faut fournir des efforts différents ou supérieurs pour continuer à avancer. Il faut s’adapter au niveau de difficulté.

Je ne sais pas pour vous, mais moi, quand j’ai découvert cela, j’ai vécu une sorte d’épiphanie dans ma vision du management. Pourquoi ? Parce qu’elle m’a permis de me détendre.

1. Non, quand je me plante, ça ne veut pas dire que je deviens mauvais ;
2. Non, quand mes collaborateurs se plantent, ça ne veut pas dire que je les ai rendus mauvais ;
3. Oui, il y a un chemin qui mène à chaque objectif, et il n’est pas linéaire.

L’avantage de la courbe en queue de cochon, c’est qu’elle peut servir de support à tous les autres outils de management que vous connaissez. Et en particulier à ceux d’ODM. 

Votre job, on l’a dit plus haut, c’est de faire en sorte que vos équipes réussissent. Pour ça, vous devez donc leur débroussailler le passage, les accompagner, les coacher. 

Vous devez être là pour eux au bon moment. Vous devez encourager les actions de progression, mais aussi faire changer leurs comportements quand ils ne sont pas favorables. Et pour ça, vous devez savoir où ils en sont. Ensuite, vous pourrez vous servir de cette illustration pour vos feedbacks, pour vos 1 à 1, ou même en réunion. 

Votre rôle, en tant que manager, est de situer votre collaborateur sur sa courbe de progression. Lorsqu’il n’est pas performant, la bienveillance dont on parle tant consiste à avoir le courage de le lui dire de manière positive. 

Vous pourrez lui dire, après lui avoir expliqué la courbe : « Là ça y est, tu es en phase de régression. Ça veut dire que la prochaine phase de performance n’est pas loin, si tu trouves comment réagir ». Ensuite, vous lui demanderez de changer, de s’adapter. Et selon son degré d’autonomie et votre style de management, vous le laisserez trouver ses solutions, ou vous le coacherez dans cette recherche. 

Pour résumer, en management, la courbe en queue de cochon vous sert à guider la progression de vos collaborateurs selon ces 5 étapes :

1. Détecter : être suffisamment attentif et à l’écoute de vos collaborateurs pour repérer leurs moments down (grâce aux 1 à 1) ;
2. Mesurer : définir où ils en sont de leur courbe de progression (grâce aux 1 à 1) ;
3. Informer : les en informer (en feedback) ;
4. Demander : leur demander de progresser (en feedback) ;
5. Accompagner : dans leur adaptation (grâce au coaching).

Voilà pour le résumé du concept. Maintenant, place au témoignage de Benoît.

La courbe en queue de cochon selon Benoît, manager et auditeur d’Outils du manager

Benoît m’envoie donc un mail quelques jours avant Noël, qu’il avait titré « Le miracle de la queue de cochon ». Dans ce mail, il souhaite me remercier en me faisant part de son expérience de la queue de cochon avec ses collaborateurs. 

Il me raconte que la semaine précédente, avant que tout le monde parte en vacances, il avait planifié avec son équipe une après-midi « Bilan de l’année 2019 et projection 2020 ». Cette idée lui était venue de l’un de mes podcasts, dans lequel je conseillais de prendre le temps de regarder dans le rétroviseur pour se rappeler d’où l’on vient, ce qu’on a accompli, et de célébrer les réussites.

Il était un peu inquiet à l’approche de cette réunion puisque depuis quelques semaines, ses 1 à 1 mettaient en évidence une grosse fatigue de ses collaborateurs, et un peu de ras-le-bol. Il cherchait donc comment introduire cette réunion de façon à les faire parler de cela et à les redynamiser. 

Voilà ce qu’il m’écrit ensuite : « Premier miracle : en t’écoutant sur la route du travail, tu as reparlé de la progression en queue de cochon. Bingo, j’avais mon idée : leur présenter ce concept, refaire le schéma de la progression, qui passe par la stagnation, voire la régression, avant de rebondir ».

Au début de la fameuse réunion, Benoît présente la courbe usuelle, c’est-à-dire la flèche droite, en leur disant que lui ne s’y retrouve pas ni personnellement, ni professionnellement, et leur demande comment eux voient les choses.  

« Et là, sans aller plus loin dans les explications, le miracle de la queue de cochon est advenu : ma collaboratrice que je sentais la plus en difficulté a pris la parole spontanément et a dit à l’assemblée « Moi, j’ai senti que j’ai beaucoup avancé, progressé en début d’année, mais depuis le mois d’octobre-novembre, j’ai eu un coup d’arrêt voire même j’ai reculé sur certaines choses ». J’ai alors dégainé la queue de cochon pour expliquer que l’on passait tous par là, que c’était normal et qu’il était important d’identifier ces passages pour mieux rebondir. Cela rejoint le fait que le bonheur passe, non pas par la sécurité, mais par la progression, l’accomplissement. L’équipe a été regonflée à bloc face à ces nouvelles perspectives. Tout le monde est parti en vacances avec le sourire ! ».

Voilà pour Benoît, qui me confie avoir été propulsé manager quelques années auparavant sans accompagnement ni formation, comme beaucoup de managers. Il s’est formé par lui-même, et en partie avec mes podcasts, et, dit-il : « je vois le résultat : collaborateurs épanouis, dynamiques, résultats obtenus, communication fluide et… manager satisfait de jouer son vrai rôle ! ». 

Ce mail m’a ravi, comme vous vous en doutez. D’une part, il est un exemple merveilleux de ce que l’on peut s’épanouir au travail – et en tant que manager. D’autre part, je suis toujours sincèrement content de savoir que mon travail vous aide concrètement.

Un grand merci à Benoît Blattes.

Sur ce, je vous souhaite une excellente année 2020. Et j’en profite également pour vous faire part en avant-première de la sortie de mon nouvel Ebook. Je vous en reparlerai plus amplement dans les semaines à venir, mais il développe de façon concrète l’utilisation des profils DISC pour les managers. N’hésitez pas, il se lit rapidement puisqu’il fait une petite cinquantaine de pages, et vous y trouverez des outils utilisables immédiatement !

Je vous retrouve la semaine prochaine. Nous reprendrons le rythme hebdomadaire de publication.

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent.Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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La semaine dernière, je vous ai parlé du Pourquoi. Aujourd’hui je vous livre le Comment, en 5 conseils de management pour développer l’autonomie de vos collaborateurs. 

Étape n° 1 : comprendre 

Ce premier point rejoint ce que je vous disais déjà la semaine dernière. Pour que vos collaborateurs soient en capacité de prendre des initiatives, ils doivent avoir un bon niveau d’information. Donc d’abord, STOP à la rétention d’information qui vous flatte parfois un peu l’ego. Si vous voulez qu’ils soient efficaces, ils doivent savoir pourquoi ils travaillent. Et pour que vous puissiez leur dire, il faut déjà que vous soyez au clair avec votre Pourquoi. La première étape, c’est donc que vous preniez le temps de définir ce pourquoi vous lancez un projet, la direction que vous voulez prendre et l’objectif que vous visez. Visualisez l’état final et la valeur ajoutée de ce projet, et c’est à partir de là que vous pourrez leur expliquer pourquoi c’est important.  

Étape n° 2 : expliquer 

Lorsque vous avez décidé de modifier votre style de management et de mettre en route votre démarche, expliquez-la à vos collaborateurs. Donnez-leur vos intentions. Dites-leur que vous avez décidé de leur donner la possibilité d’être plus informés, donc plus acteurs, qu’ils pourront prendre plus d’initiatives et choisir la manière dont ils veulent faire les choses. Dites-leur aussi qu’ils peuvent s’éloigner de vos consignes habituelles s’ils pensent qu’ils travailleront de manière plus rapide, plus intuitive et donc plus efficace. 

Ensuite, donnez-leur un objectif global, moins détaillé et moins protocolisé qu’avant. Ils connaissent mieux le terrain que vous, ils trouveront des solutions. 

Exemple pratique : vous voulez renforcer la rentabilité de l’équipe de vente, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire et un meilleur contrôle des coûts. Après analyse, vous déduisez que vous ne pouvez pas réduire les frais de déplacement et de réception sans mettre en danger le niveau de ventes. Par contre, vous repérez des choses à faire au niveau des frais d’expédition. 

Si vous parliez du Comment, vous diriez : « Bon, voilà, on doit réduire les frais d’expédition. Je pense qu’on peut économiser 100 000 euros. J’ai fait une liste des fournisseurs qui me paraissent chers, avec des articles volumineux, donc vous allez renégocier les conditions. On va sûrement arrêter de bosser avec X, on va confier le volume à Y, ça va permettre de faire baisser les tarifs chez lui aussi. Et on va arrêter tout ce qui est service express ». Ça, c’est un manager qui a l’impression d’avoir fait son travail. Il a expliqué, il a donné les solutions. Sauf que c’est limitant. Il donne déjà 3 tâches toutes faites, et en plus, il va devoir tout vérifier puisque c’est son plan. Il perdra du temps. 

Si vous parlez du Pourquoi, vous direz plutôt : « Je viens d’étudier notre rentabilité. Notre plus grande chance d’atteindre les objectifs, c’est d’augmenter notre marge nette. Aujourd’hui, on a un bon CA. Par contre, au niveau de la marge prévue, ça n’est pas acquis. L’équipe de vente va faire le chiffre, mais on aura trop de coûts, donc on va louper l’objectif de rentabilité. Ce que je vous voudrais, c’est qu’on regarde ensemble comment faire pour augmenter les ventes, mais aussi gagner au niveau de la marge. Si on arrivait à gagner 100 000 euros, on arriverait à l’objectif. Je vous demande donc de trouver 100 000 euros à économiser d’ici la fin de l’année. Il y a des postes sur lesquels c’est compliqué d’économiser, mais il n’y a pas de vache sacrée, donc allez-y, vous pouvez repartir de zéro, regarder toute notre manière de faire et être créatif. Le but, c’est de réussir à atteindre notre rentabilité.”

Il y a un objectif et du contexte. Vous avez sûrement vos propres pistes, parce que vous avez de l’expérience, mais vous n’en avez pas trop parlé. Ça leur permet d’évoluer, et vous serez peut-être surpris par de la nouveauté. 

Étape n° 3 : lutter contre les habitudes 

Ce changement de démarche ne portera peut-être pas ses fruits immédiatement. 

D’une part, parce que certains collaborateurs ne seront pas à l’aise. Ne pas être autonome peut aussi être confortable : on se sent moins responsable d’un plan que l’on n’a pas échafaudé soi-même. 

D’autre part, parce qu’ils auront encore d’anciens réflexes. La culture d’entreprise, votre management et la culture d’équipe jouent beaucoup. Souvent, quand on a été managé avec peu d’autonomie, on a l’habitude d’être fortement réprimandé quand on n’a pas suivi le plan. Les erreurs sont moins admises quand la feuille de route est ultra précise. Ils auront donc probablement peur de leurs potentielles erreurs. Vous devrez réduire le guidage progressivement pour qu’ils lâchent leurs habitudes. Vous pouvez d’ailleurs les rassurer en faisant allusion au fait que dans leur vie privée, ils savent faire les bons choix pour eux.

Cela dépendra également des profils de vos collaborateurs, et ils auront des rythmes différents. Parmi les profils DISC, certains seront plus à l’aise devant l’incertitude et ouverts au changement. En général, les D et les I se sentent supérieurs à leur environnement, ont une prise dessus et se sentent capables de l’influencer. Avec les C et les S, ce sera plus long. Ils doivent comprendre pourquoi vous changez et y voir de la valeur ajoutée. 

Vous devez donc expliquer et annoncer ce changement de manière globale, mais ensuite vous adapter et gérer la transition avec chacun en fonction de son avancée (grâce aux 1 à 1). 

Étape n° 4 : être graduel

Vous accompagnerez donc chacun individuellement, et selon des grades d’autonomisation différents.

Exemple concret : Sophie, à l’administration des ventes, a une grande ancienneté dans l’entreprise. Elle est très professionnelle et elle est d’ailleurs pilote des processus. C’est vraiment quelqu’un de très carré. Vous aimeriez que Sophie s’autonomise, parce que vous avez repéré que quand il y a un imprévu avec un client, la boîte met un temps fou à réagir, voire n’arrive pas à réagir. 

• Grade 0 de l’autonomie
  Quand un client a une demande inhabituelle, Sophie répond : « Désolée, mais ce n’est pas prévu dans la procédure, on ne peut pas gérer les cas particuliers ».
  
  
• Grade 1 de l’autonomie
  Sophie répond : « Vous êtes un bon client, donc je vais voir ça avec mon chef ». Sophie vous en parle en 1 à 1. Au mieux, vous lui donnez une marche à suivre. Ou alors, vous avez besoin de temps pour régler le problème, temps que le client perd. Ou encore, vous vous lancez dans un tas d’échanges de mails ou de coups de fil avec le client, via Sophie, qui font perdre encore plus de temps à tout le monde. 
  
  
• Grade 2 de l’autonomie 
  Au lieu de vous présenter le problème, Sophie vient vous voir pour vous proposer les solutions auxquelles elle pense, et vous demande d’arbitrer et de trancher. 

• Grade 3 de l’autonomie 
  Sophie décide elle-même comment réagir, et vous en informe ensuite en 1 à 1. 

• Grade 4 de l’autonomie 
  Sophie résout le problème et ne vous en parle même pas. Non non, vous ne rêvez pas ! Ce dernier grade est compliqué à mettre en place, mais il existe. Il suffit qu’il soit bien bordé. Par exemple, certains managers donnent une enveloppe risque à leurs collaborateurs. « Tu as 500 euros par semaine pour faire des gestes hors procédure, mais qui te paraissent opportuns ». D’autres disent carrément « J’ai confiance en vous, vous êtes professionnels et raisonnés », et le système de régulation consiste simplement en une vérification régulière du budget. 

Étape n° 5 : accepter les erreurs (et le leur dire !)

Si vous souhaitez développer l’autonomie de vos collaborateurs, vous devez partir du principe qu’il y aura des erreurs, mais que vos collaborateurs y ont droit. Est-ce un plus grand risque de laisser les gens tenter des choses, faire des erreurs et apprendre, ou de tout verrouiller en pensant qu’ils ne se tromperont jamais (mais ça, vous ne pouvez pas en avoir la certitude) ? 

Je ne m’avance pas trop en supposant que vous avez déjà fait des erreurs vous-même. En plus, à votre niveau de hiérarchie, vos erreurs coûtent plus cher, puisque vous avez plus de responsabilités ! Préférez-vous répartir le risque sur l’ensemble de vos collaborateurs ou être le seul à pouvoir se tromper ?  

Alors comment gérer ce droit à l’erreur ? 

• Déjà, détendez-vous, il est peu probable que vos collaborateurs prennent des risques inconsidérés. 
• Ensuite, je vais aller encore plus loin : ils ont même le droit à plusieurs erreurs. Je ne sais pas pour vous, mais moi, je fais parfois 2, 3 ou 4 fois la même erreur avant de comprendre 1) que c’est une erreur et 2) quelle(s) conséquence(s) elle entraîne. 
• L’important, c’est donc de détecter les erreurs, et de les débriefer ensemble pour en tirer des leçons et des règles. Quelque part, plus vous ferez d’erreurs et les résoudrez en équipe, plus vous aurez d’occasions d’apprendre et d’améliorer les fonctionnements de l’entreprise ! 

Aujourd’hui, avec mes équipes, je pars du principe de la bonne intention, et je leur dis. Tout simplement parce que pour moi, la limite, c’est celle-là. 

Pour récapituler, si vous êtes convaincus de l’utilité de développer l’autonomie dans votre entreprise, instillez des petites doses de Pourquoi progressivement, et surtout restez constant. Le Comment viendra du terrain, une fois que vos collaborateurs auront bien compris les valeurs, l’état d’esprit et la direction de l’entreprise. Ils seront alors tout à fait capable de faire les bons choix, de trouver des solutions innovantes et adéquates. Et puis c’est du gagnant-gagnant : c’est plus stimulant pour les collaborateurs, et c’est plus confortable (et stimulant) pour le manager !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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