Notre approche à nous, chez ODM, c’est celle du management. Notre sujet est directement en lien avec le monde du travail. On ne peut donc pas faire comme si le burnout n’existait pas, ça nous concerne de près, et vous aussi. En tant que manager, vous êtes un supérieur hiérarchique de vos collaborateurs. Cela veut dire 2 choses : 

• Vous avez des responsabilités, et subissez peut-être pas mal de pression ;
• Vous avez une position privilégiée pour observer les phénomènes, les dynamiques, les moments que traversent vos collaborateurs. 

Oui, la « situation travail » peut être source de souffrance. Il y a un tas de raisons à cela. Mais il y a surtout quelques grandes tensions normales (et souhaitables !) à comprendre pour mieux les vivre. Dans cet article, je vous propose donc d’aborder 2 grands conflits naturels et inhérents au travail, ainsi que 6 conseils pour reprendre le contrôle de votre travail. 

Conflit n° 1 : vous avez plus de travail que de temps

Quand je fais des formations ou des conférences, je montre souvent aux managers dans l’assemblée un poster que j’ai fabriqué et affiché dans mon bureau. J’y ai représenté les semaines de toute ma vie, et il est arrêté (à un âge évidemment imaginaire, je n’ai pas encore la capacité de connaître la date de ma mort…!). Il est fini, limité. Et à environ 50 ans, mon capital temps est déjà bien entamé : j’ai sûrement utilisé plus de semaines qu’il ne m’en reste. En général, ça crée un trouble dans l’assistance, presque comme si j’avais ouvert un cercueil ! Je ne le fais pas pour rigoler, mais pour attirer l’attention sur un fait souvent oublié : le temps est limité. 

Le travail lui, est infini. Il y a toujours plus, ou mieux à faire. On ne fait jamais « tout le travail qui existe ». Il existe donc une tension de fait, un problème fondamental entre temps fini et travail infini. Faire rentrer l’un dans l’autre est une équation impossible à résoudre. 

S’en rendre compte, c’est déjà un sacré pas : dites-vous bien, et régulièrement, qu’à cause de ce conflit naturel, vous ne pourrez jamais tout faire. Ce n’est pas de votre faute : c’est un impossible. Mais ce qui est encore mieux, c’est de s’approprier ce conflit. L’un de mes tips pour ça, c’est d’inverser le sens du raisonnement. Au lieu de partir de l’infinité de tâches qui se présentent à moi, et de chercher à les faire rentrer dans le temps, je fais l’inverse. Je considère que ma journée, sans les 8 heures de la nuit, est divisée en 100 jetons de 10 minutes. Je ne peux pas faire fructifier cette richesse, je dois faire avec ce que j’ai. Parmi ces 100 jetons, 50 sont attribués au travail, voire même 25 à 30 si l’on tient vraiment compte de notre capacité de concentration. Et puis ensuite, c’est un jeu, je fais comme si je plaçais mes 50 jetons sur un échiquier. L’avantage de cette image ? Au lieu d’angoisser comme un fou à tenter de faire rentrer le Sahara sur l’échiquier, j’y place le nombre limité de jetons que j’ai. 

C’est souvent parce qu’on pense pouvoir faire rentrer le Sahara sur l’échiquier que les systèmes d’organisation à base de listes de tâches ne fonctionnent pas : on en met bien trop, sans tenir compte de la réalité du temps, et on reporte tout. Les tâches les moins importantes sont même parfois reportées tant de fois qu’elles finissent par être abandonnées, sans que ça ne change la face du monde ! On l’a tous fait. C’est d’ailleurs pour cela que j’ai créé mon Système d’Organisation Réaliste, qui fait l’objet d’une de mes form’actions en ligne. 

3 autres réalités à ce sujet avant de passer au deuxième conflit : 

1. Votre chef ne limitera pas votre temps de travail. Ce n’est pas son rôle. L’entreprise a son moyen à elle de résoudre l’équation : faire du tri. C’est-à-dire privilégier les tâches à forte valeur ajoutée. Une masse de travail trop importante pour être réalisée profite donc à l’entreprise, puisque c’est cela qui aide à abandonner les tâches à faible valeur ajoutée et à les déléguer. Prenez la responsabilité d’oser éliminer les tâches inutiles de votre planning. C’est bon pour la boîte, mais surtout pour vous.
2. Vous ne changerez pas votre chef. Quand on se sent débordé, on rejette souvent la faute sur son supérieur. Vos collaborateurs le font sûrement. Mais on n’est jamais sûr de réussir à faire changer les autres, c’est difficile, ça n’est peut-être pas très éthique, et c’est frustrant. Votre meilleur moyen d’action, c’est d’agir sur vous-même ! Si vous pensez que votre supérieur vous donne trop de travail, triez, et assumez. 
3. Vous serez jugé sur votre efficacité. Ça peut être stressant, surtout quand on se sent angoissé et débordé. Mais c’est une réalité. L’entreprise est le monde de l’action, de l’efficacité et des résultats. Vous êtes donc inévitablement jugé sur votre contribution. Même si ça paraît cruel, ça se justifie : si vous ne performez pas, l’entreprise ne peut pas survivre. Elle dépend elle-même des résultats qu’elle produit. Il est donc très important que vous rendiez visible votre travail, et en l’occurrence les tâches à forte valeur ajoutée que vous accomplissez. On reparle de ces deux derniers points dans la partie suivante. 

Conflit n° 2 : vos qualités vous rendent vulnérables

Alors là, c’est le pompom ! Si on ne peut même plus compter sur ses qualités… Non, je vous arrête tout de suite. Je n’ai surtout pas vocation à vous culpabiliser ou à vous décourager. Si je vous dis que vos qualités sont aussi vos faiblesses, c’est pour que vous puissiez vous observer et vous comprendre un peu mieux. Cette idée vient d’une observation que vous partagerez sûrement : les gens stressés sont aussi souvent très exigeants avec eux-mêmes. Ils travaillent le mieux possible, ont une peur panique de flancher, et détestent se tromper. Ils sont pollués par des injonctions récurrentes : « Je dois être parfait », « Je dois être invincible », « Je dois être irréprochable ». Ces exigences, il faut en sortir quand elles deviennent la source de votre souffrance. 

Petite démonstration en lien avec les profils DISC : 

• « Je dois être parfait » : ce mode de pensée est particulièrement fort chez les profils C, pour qui la réussite passe par la réalisation parfaite d’une quantité énorme de choses. Toute la liste de tâches doit être abattue, et avec une qualité absolue. C’est bien sûr une grande force ! Mais c’est aussi une faiblesse : cela fait de vous des candidats au burnout. Vous réussissez de manière incroyable à faire tout ce qu’on vous donne à faire. On risque donc de vous en donner toujours plus, et il est très difficile pour vous de lâcher prise sur vos tâches. D’une part, c’est dangereux : vous risquez de vous épuiser. D’autre part, ça n’est pas bon pour l’entreprise : vous bloquez le processus d’épuration des tâches à faible valeur ajoutée. 
• « Je dois être invincible » : celle-ci caractérise souvent les profils D, qui se sentent en charge de s’occuper de tout, et de tout résoudre. En plus, si vous êtes un D, vous avez une impression d’énergie infinie, une faible sensibilité à la limite du temps, et détestez être inactif. À nouveau, c’est une force incroyable ! Mais c’est aussi dangereux, car cela vous empêche de refuser un challenge. Vous détestez vous avouer vaincu. Sauf que relever trop de challenges, c’est risquer de n’en remporter aucun. 
• « Je dois être irréprochable » : les profils S, les « mères Teresa » de l’entreprise, rendent service à tous leurs collègues, sauvent l’équipe et l’entreprise. Il leur est donc insupportable qu’on puisse laisser entendre qu’ils n’ont pas tout donné pour les autres. Du coup, pour ne pas affronter cet inconfort, vous en choisissez un autre : celui de vous sacrifier sans cesse pour combler les faiblesses des autres. Comme pour les précédents, en excès, c’est un problème : si votre santé vous stoppe, vous n’aiderez plus les autres ! Et de même, cela bloque le processus d’épuration des tâches. 

Bon, je pense que vous avez saisi que ces 3 modes de pensée, à l’excès, vous desservent, ainsi que l’entreprise. Alors que faire ? Je vous propose de les remplacer par une tendance plus positive : « Je dois être efficace ». Choisir d’être juste efficace, c’est décider de faire ce qui compte, pas tout ce qui se présente, ni tout ce que l’on vous demande. À chaque nouvelle tâche, nouvelle demande, nouvelle mission, prenez le temps d’arbitrer ce qui est important ou pas à réaliser. Vous étiez invincible, irréprochable et parfait, devenez efficace. 

Faire cet effort porte vraiment ses fruits, mais vient aussi avec son lot de difficultés. Le travail ne se fait pas sans. Sauf que vous êtes un être humain, avec un libre-arbitre, une capacité à faire des choix et à prendre ses responsabilités. Vous pouvez prendre le contrôle, et choisir votre « douleur ». C’est quoi, alors, la bonne « douleur » ? Celle de vous faire réprimander par votre boss, sur des points non-essentiels. Partez du principe suivant : votre boss va vous donner du travail, et vous ne serez pas capable de tout faire. Mieux vaut qu’il vous coince sur des choses accessoires que sur des choses importantes. Faites un choix, celui de mettre de côté tout ce qui ne contribue pas aux objectifs essentiels. Et assumez-le ! Si l’on vous reprend sur une chose accessoire, vous n’aurez aucun problème à souligner tout ce que vous avez fait de plus important que cette broutille que vous n’avez pas faite. Vous pouvez tout à fait répondre à un chef fâché que vous avez décidé en toute conscience de laisser tomber tel truc, qui met en péril votre objectif principal, dans un souci d’efficacité et de qualité. 

6 conseils pour reprendre le contrôle de votre travail

Conseil n° 1 : apprenez à prendre soin de vous

Cela prend des formes différentes pour chacun, mais très concrètement, vous avez quand même besoin : de vous aérer, de vous hydrater, de manger correctement, de contact humain, et de faire des pauses toutes les 1 h 30 au moins. Ménagez-vous chaque jour au moins 15-20 minutes juste pour vous, pour faire une activité que vous aimez, sans objectif de performance. Chaque semaine, prévoyez dans votre agenda des temps de convivialité, de sport, de musique, peu importe, mais des temps agréables et prévus. 

Conseil n° 2 : apprenez à limiter votre temps

Prenez votre agenda professionnel, et programmez en premier ce que vous avez à faire EN DEHORS du travail. Il ne faut pas que la limite du temps reste théorique, il faut l’acter pour la rendre réelle. Chaque jour, écrivez vos occupations personnelles, et vos horaires de travail. Ensuite, tenez ces horaires ! Tricher, c’est tricher contre vous, et perdre contre vous-même. Pourquoi mélanger pro et perso ? Parce que vous n’avez qu’un temps ! Vous n’avez pas un « temps pro » et un « temps perso ». Tous vos moments font partie de la même ressource temps. Si vous avez tendance à rester tard, fixez ces RDV avec d’autres, ça vous engagera. Et si, vraiment, vous êtes mal à l’aise avec le fait de limiter vos journées : autorisez-vous une seule journée no limit par semaine.

Conseil n° 3 : apprenez à hiérarchiser

Votre agenda symbolise la limite du temps, mais aussi la hiérarchie des tâches. Ne faites pas en priorité l’urgent, mais l’important. Le matin, faites le travail important à abattre avant midi (vos missions phares, vos objectifs principaux), et ne vous laissez pas happer ou interrompre par d’autres choses. Ensuite, vous gérerez les urgences, et… les autres (les mails, les demandes, les interruptions, etc.). 

Conseil n° 4 : apprenez à changer vos comportements

Pour changer ses comportements, il faut avoir du contrôle dessus. Et pour cela, vous devez apprendre à vous comprendre. Prenez le temps de vous observer, de décrypter vos réactions face au stress. Creusez votre personnalité, cherchez où sont vos points sensibles au travail : ce qui vous fait perdre vos moyens, ce qui vous enthousiasme, ce qui vous ennuie, ce qui vous pousse, etc. C’est une bonne façon de devenir bienveillant et respectueux envers vous-même : vous n’êtes ni sans défense face à vos difficultés au travail (vous avez un tas de compétences et de ressources !), ni un robot câblé : être efficace sans sacrifier son bien-être, ça se travaille !

Conseil n° 5 : apprenez à comprendre l’autre (et notamment votre chef)

Lui aussi est humain, a un profil, une personnalité, des forces et des faiblesses. Tenter de comprendre ses comportements, c’est le meilleur effort à faire pour améliorer votre communication avec lui. En plus, si vos relations sont compliquées, s’il est très exigeant ou un peu colérique, vous vous défendrez mieux de ses possibles excès si vous comprenez son fonctionnement. Faire seulement selon votre point de vue, sans prendre en compte le sien, c’est risquer d’envenimer les choses. 

Conseil n° 6 : apprenez à vous valoriser

On peut être un peu idéaliste et penser que parce qu’on fait ce qu’il faut, tout ira bien. C’est faux. Vous ne travaillez pas seul, les autres ont aussi un emploi du temps chargé et ne voient pas tout ce que vous faites. Vous devez donc absolument confronter la réalité telle que vous la percevez, à celle perçue par les autres, et notamment en fonction de chaque personne et de son profil, c’est-à-dire de ce qui attire son attention. Alfred est sensible aux présentations soignées ? Montrez-lui cette partie de votre travail. Georges admire les bons orateurs ? Déployez vos qualités en réunion. Anne adore les négociations musclées ? Racontez-lui en détails votre dernier succès commercial. Bref, soulignez ce que vous savez faire, montrez-le, valorisez-le. Je sais que ce n’est pas naturel pour tous les profils, mais c’est indispensable. Par exemple : un S n’aime pas se mettre en avant. Il va faire beaucoup d’heures, s’en plaindre, mais ne montrera pas ses contributions. Le C, lui, se dit : « Tant pis pour ceux qui ne voient pas ce que je fais, moi, je sais que je le fais et c’est ce qui compte ». En vérité, c’est plutôt tant pis pour lui que pour les autres… Si vous prenez l’habitude de vous valoriser, non seulement cela va convaincre votre environnement et votre supérieur, mais surtout vous-même ! 

Pour terminer, je le répète : tous mes conseils visent à vous aider à améliorer votre rapport au travail. Mais si vous pensez déjà être en burnout, ou dans un état de dépression, il est impératif d’en parler à votre médecin traitant ou au médecin du travail. Votre santé mentale et physique est plus importante que le reste, et des professionnels sont là pour vous aider. 

À la semaine prochaine !

Manon Watine pour ODM

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Psychologie et management : des objectifs différents

D’abord, penser que votre mission est d’ordre psychologique, c’est faire une grave erreur. Vous êtes manager. La psychologie, ça n’est ni votre sujet, ni votre priorité. Votre problématique à vous, c’est d’obtenir de la performance en influant sur les comportements, les actions de vos collaborateurs. Donc, vous éloigner de cette mission, c’est prendre le risque de vous perdre. 

Le premier biais quand on confond psychologie et management, c’est qu’on confond fin et moyens. L’entreprise qui vous nomme manager, qui vous donne donc un pouvoir hiérarchique sur vos collaborateurs, attend de vous que vous leur permettiez d’obtenir des résultats. Pas que vous agissiez sur leur psychisme. On peut (et on doit, à mon avis) être sensible au bien-être des personnes. Mais ça n’est pas le but ultime de l’entreprise ! C’est une réalité peut-être cruelle, mais la survie de l’entreprise dépend avant tout de sa performance. Si le bien-être au travail et la performance sont étroitement liés, il faut bien que l’entreprise existe, donc fasse du chiffre, pour pouvoir travailler sur ces problématiques. 

Vous ne comprendrez jamais vos collaborateurs

Les arguments utilisés pour faire le lien entre psychologie et management sous-entendent que si on comprend les motivations internes, les jeux d’affects, les désirs et les peurs de nos collaborateurs, on pourrait alors agir directement sur leur moteur. Ça parait d’une logique implacable, et pourtant : d’une part, je ne suis pas sûr que ce soit si vrai, d’autre part, ça semble très peu éthique. 

Croire que vous pouvez tout comprendre des émotions et de la psychologie de vos collaborateurs est une illusion. Imaginez vos collaborateurs sous la forme de trois cercles imbriqués :

• le cercle central représente ce que le collaborateur lui-même peut ne pas connaître de lui : peurs, désirs intimes, résultants de ses origines et de son histoire ;
• le cercle périphérique représente les pensées, les émotions personnelles conscientes, exprimées ou non par votre collaborateur ;
• le cercle extérieur représente les comportements, c’est-à-dire la seule chose que vous êtes en capacité de connaître sans qu’il vous en parle. 

La perception s’arrête vraiment à l’extérieur du cercle : vous pouvez voir ce qu’ils font, entendre ce qu’ils disent – le reste, vous ne pouvez que le deviner. C’est donc une erreur de penser qu’en observant, on sait ce qui se passe à l’intérieur. C’est faux ! Votre collaborateur ne sait parfois même pas pourquoi il fait telle ou telle chose. D’ailleurs, un psychologue lui-même n’a pas accès à tout, mais la différence est là : le patient a choisi de consulter un psychologue, il a fait une demande, il s’est engagé dans cet effort. 

Rendez-vous compte en plus que vous êtes rarement manager d’une seule personne. Imaginez le nombre d’interactions potentielles conditionnées par nos trois cercles pour une équipe de 8 personnes : c’est énorme et très complexe ! Votre job avec ces 8 personnes, c’est de faire en sorte qu’elles tournent ensemble et que leurs interactions amènent à une action coordonnée et efficace pour la boîte. Si vous deviez en plus les forer jusqu’au centre pour comprendre comment chacune d’elles fonctionne, puis ressortir pour l’influencer, et qu’elle tourne bien avec les autres… 

Je pense que vous n’êtes pas formé pour ça, et que vous avez plein d’autre choses à faire (d’autant plus si vous avez une mission de contributeur).

Comprendre vos collaborateurs ne sert à rien

Même si vous étiez supérieur à tout le monde et que vous aviez la capacité de comprendre vos collaborateurs, cela ne servirait à rien. L’entreprise, c’est le monde de l’action. Il n’y a que l’action qui engendre le résultat. C’est pour cela qu’en management, on s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux pensées. On ne cherche pas à actionner en secret des leviers chez eux, à mettre les mains dans le moteur sans qu’ils n’en sachent rien ; on travaille en collaboration avec eux. Ils sont acteurs de tout changement.

En plus, la seule personne à même de changer son comportement, c’est votre collaborateur. Vous ne pouvez pas faire changer quelqu’un qui ne le désire pas. D’ailleurs, les psychologues le savent. Une fois qu’ils ont compris quelque chose de leur patient, ils le laissent évoluer selon son désir. Donc abandonnez l’idée de la manipulation : c’est un pistolet à un coup. Même si ça marche à un moment, ça ne dure pas, parce que vous ne pouvez pas rester indéfiniment seul dans la conversation. 

Vous ne pouvez et ne devez pas soigner vos collaborateurs

Quand un collaborateur va mal et l’exprime, c’est délicat. Vous ne pouvez pas (et encore, une fois, je pense que vous ne devez pas) rester insensible. Vous êtes un être humain !

Et en plus, vous devez œuvrer à la fidélisation et à la rétention. Donc même si vous avez peu d’empathie pour une personne, à partir du moment où elle est performante est utile à l’entreprise, vous devez faire en sorte qu’elle reste. 

Mais vous n’êtes pas là pour soigner vos collaborateurs. Vous pouvez les aider à agir mieux, pas à aller mieux. Votre domaine, c’est la performance. Le bonheur est une donnée qui échappe totalement à l’entreprise, parce que c’est indéfinissable, personnel et subjectif. Quand j’entends des dirigeants qui insistent sur l’aspect social et leur connaissance du bien-être que la boîte procure aux salariés, ça allume toujours une lumière rouge chez moi. Entre vouloir obtenir de la performance et de la satisfaction et imposer une conception enfermante et manipulatrice du bonheur, la frontière est étroite. Je préfère entendre : « Mon entreprise a besoin de performance, et pour l’obtenir, je mets mes salariés dans de bonnes conditions de travail ». C’est beaucoup plus honnête, pragmatique et réaliste. C’est cohérent et ça fait sortir de la confusion. 

Psychologie et management : 3 façons de manager efficacement ET dans le bien-être

Concentrez-vous sur les comportements

Je le disais juste au-dessus, l’entreprise est le monde de l’action. Si vous vous focalisez sur les pensées et les émotions, vous risquez de vous perdre et d’oublier que votre matière à vous, ce sont les comportements. 

Agir sur les comportements de vos collaborateurs, c’est renforcer ceux qui sont positifs, et ajuster ceux qui sont négatifs. Attention, vous ne pouvez pas juger ça au feeling. Votre référentiel : la performance de l’équipe. Quand vous émettez un jugement réflexe du type « Ce collaborateur n’est pas sympa », faites toujours l’effort de réfléchir et de déconstruire votre jugement. Votre jugement provient d’un comportement que vous avez observé. C’est ça qui doit vous intéresser. Et l’outil pour travailler ces comportements, c’est le feedback (retrouvez tous mes articles, podcasts, et vidéos sur le feedback en utilisant la barre de recherche). 

Mettez en place les conditions du flow

Le flow est un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur et psychologue hongrois. Le flow, c’est donc l’état d’expérience optimale, qui génère une joie profonde et une grande performance, selon 5 conditions. L’avantage, c’est que ces 5 conditions, vous pouvez tout à fait les mettre en place dans l’environnement de travail de vos collaborateurs. 

1. Il faut que la cible visée soit claire : fixez des objectifs limpides ;
2. L’activité doit fournir une rétroaction immédiate : utilisez les feedbacks ;
3. La personne doit contrôler ses actions : favorisez l’autonomie, parlez plutôt du Pourquoi que du Comment ;
4. La personne doit se concentrer uniquement sur ce qu’elle fait : programmez des 1 à 1 et des réunions d’équipe qui permettent d’organiser le temps et de réduire les interruptions ;
5. La tâche entreprise doit être réalisable, mais doit constituer un défi : fixez des objectifs challengeants, mais pas trop.

Utilisez le DISC

Le DISC est un outil en partie psychologique, puisqu’il s’agit d’un test de personnalité qui définit des modes comportementaux. Le passer vous-même et le faire passer à vos collaborateurs (de façon transparente, en leur expliquant toujours le Pourquoi et le Comment) est très intéressant ! Il ne s’agit pas de comprendre profondément vos collaborateurs, mais d’apprendre à adapter votre propre comportement au leur. Cela vous permettra de savoir les mettre le plus souvent possible dans des situations qui les rendent efficaces (puisque vous les choisirez en adéquation avec leur profil). 

Vous l’aurez compris, je trouve que les liens entre psychologie et management sont souvent flous et confondants. Se prendre pour un psychologue quand on est manager, c’est ne pas respecter l’intimité de ses collaborateurs, et en plus, ça n’est pas efficace. Ça peut même devenir dangereux, quand on commence à se prendre pour un Dr Jekyll qui tente de manipuler ses collaborateurs. Néanmoins, évidemment et heureusement que les sciences humaines ont dégagé des grands principes qui aident à analyser les processus de motivation et d’efficacité de l’être humain. Et ça, chers managers, c’est la mission que vous avez acceptée !

Manon Watine pour ODM

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Pourquoi adopter le mindset du mentor quand on est manager ?

Il y a quelque temps, j’ai lu le livre It’s the manager édité par Gallup, une entreprise de recherche américaine qui travaille sur le management et les ressources humaines. Dans ce bouquin, les auteurs partagent 52 découvertes appuyées par des recherches scientifiques à propos des nouvelles façons de travailler. 

Voilà celle qui nous intéresse aujourd’hui : les gens veulent un « great job », un « super travail ». Ça peut paraître banal, mais en fait, c’est une révolution. On cherche désormais beaucoup plus qu’un gagne-pain. Cela veut dire que vos collaborateurs se demandent tous les jours si :

1. L’entreprise reconnaît et valorise leurs compétences et leur contribution ;
2. L’entreprise leur donne l’opportunité de réaliser leur plein potentiel ;
3. Ils sont engagés dans quelque chose qui a du sens et une direction. 

En tant que manager, vous êtes OBLIGÉS de prendre cela en considération : vous devez leur permettre de réaliser leur potentiel, donner un sens à leurs actions (donc un contexte et un but), et reconnaître leur singularité. 

Le mindset mentor-héros que je vous propose aujourd’hui répond à tout cela : un employé qui est traité comme un héros dans votre entreprise ne la quittera pas pour une autre qui le paie mieux, mais le traite comme une personne lambda. 

Si vous nous connaissez déjà un peu, vous savez que chez Outils du Manager, on ne s’arrête pas à la théorie. On vous donne des outils, des astuces, des éléments de mise en pratique. C’est parti !

Comment appliquer le mindset du mentor au management ?

Vous commencez sûrement à connaître ma mécanique. Quand je vous présente un nouveau concept, j’aime bien parler du Pourquoi avant de parler du Comment. Je fais cela parce que, comme en entreprise d’ailleurs, donner du sens à l’exécution, c’est important. Savoir pourquoi on fait les choses, c’est motivant. Et dans le sens inverse, avoir plein d’intentions, mais ne pas les mettre en action, c’est courant et c’est dommage. Je vous explique donc maintenant comment injecter le mindset du mentor dans tous les outils ODM.

Le 1 à 1, lieu du storytelling

Le storytelling est très à la mode dans le milieu du marketing. Raconter une histoire, c’est efficace parce que ça parle au cœur plutôt qu’au rationnel. Personnellement, c’est le côté aventure qui m’a attiré dans le management. Posez-vous la question : « Dans quelle aventure ma boîte, mon équipe, notre projet s’inscrivent-ils ? », et appropriez-vous cette aventure collective. Quand les chefs disent « Cette année, voilà la marge et le chiffre à faire », vous pouvez vous arrêter là, mais ça ne fait pas beaucoup rêver. VOUS, en tant que manager, vous pouvez en faire une histoire. 

L’outil pour ça, c’est le 1 à 1, outil fondamental d’Outils du Manager. S’il n’en fallait qu’un, c’est vraiment celui-là qu’il faudrait expérimenter. Les 1 à 1 sont des entretiens hebdomadaires de 30 minutes, avec chacun de vos collaborateurs, durant lesquels c’est lui qui s’exprime. C’est l’occasion pour lui de vous raconter son histoire, de mettre en mots son parcours, ses réussites ou ses difficultés. C’est l’occasion pour vous de mieux le connaître pour mieux l’accompagner. Les très bons managers sont capables de vous parler de chacun de leurs collaborateurs individuellement et précisément.

Avant chaque 1 à 1, demandez-vous où en est CE héros dans SON aventure, et laissez-le vous la raconter : c’est hyper agréable, et ça montre tout l’intérêt et le respect que vous avez pour son travail. Et pour vous, c’est tout bénéf’ ! Il est bien plus valorisant quand on est manager de raconter à quel point ses collaborateurs sont bons (au N+1, aux clients, etc.) que de parler de soi ! 

Ensuite, quand vient votre tour de parler, reprenez son histoire : « Tu te souviens, la dernière fois, tu avais réussi en faisant ce truc super, comment tu vas faire cette fois-ci ? ». S’il est dans un moment difficile, face à une embûche, posez-vous la question suivante : « Comment je peux jouer le rôle du mentor qu’il y a dans toutes les histoires ? ». Chaque héros a son mentor. Vous êtes celui de votre collaborateur. Il ne s’agit donc pas de faire les choses à sa place. Vous devez lui permettre de se révéler. 

Bien évidemment, vous n’êtes pas obligé d’utiliser ce vocabulaire, de lui parler d’aventure et de héros si ça vous semble bizarre. L’important, c’est votre mindset. 

Transformer les objectifs en quête

Il n’y a pas de héros sans but, sans quête, sans Graal. Cet objectif, on le connaît dès le début de l’aventure, mais ça n’est pas le principal. Le plus important, c’est le chemin, comment le héros va parvenir à son Graal. C’est pour ça qu’une quête storytellée, c’est quand même beaucoup plus motivant qu’une réunion de début d’année interminable dans laquelle on évoque simplement des objectifs chiffrés. 

Le management par objectifs est un sujet sur lequel je travaille beaucoup. Une semaine de mails vient de se terminer pour ma liste d’abonnés (si vous voulez la rejoindre, c’est par ici), et j’ai également créé une Form’action à ce sujet. 

Il y a trois strates d’objectifs, qui sont revues régulièrement : la stratégique (chaque trimestre), la tactique (chaque mois), et le terrain (chaque semaine). Ça, c’est la base. La stratégique, c’est l’histoire, la tactique, ce sont les tomes, et le terrain, ce sont les chapitres. Ce que cela change, c’est qu’on se rend bien mieux compte que chaque chapitre est une mini-histoire. Ainsi, même à l’échelle d’une semaine, sur le terrain, il y a une histoire à raconter. Cela permet trois choses :

• Voir les choses comme une histoire permanente, ça oblige à faire le bilan. 
• Se mettre au centre d’un scénario, ça oblige à se mettre en action et à se responsabiliser. 
• Penser les réunions stratégiques et tactiques comme des histoires, ça les rend beaucoup plus attirantes. Ça parle au cœur, et ça donne à chacun son rôle dans l’entreprise.

Les entretiens de fin d’année sont le temps des objectifs par excellence. Chez ODM, on aime les appeler des entretiens de progrès, et ils ont deux buts :

1. Le bilan : il s’agit d’ouvrir l’histoire à la bonne page pour considérer la situation du héros à un instant précis. Il y a eu un passé, et il y aura un avenir. Son histoire va être racontée à deux voix : la sienne et la vôtre. Il est donc vraiment important que vous travailliez cette rencontre tous les deux, individuellement et en amont (vous pouvez même vous aider d’une trame).
2. L’évaluation : ça n’est pas l’étape la plus facile, mais elle est indispensable. Vous devez connaître votre équipe, savoir de qui elle est composée précisément et sur quelles compétences vous pouvez compter. L’évaluation, ce n’est donc pas un jugement sur la personne, mais sur son évolution actuelle. 

Chausser les lunettes du mentor, ça permet de ne pas porter de jugement définitif et de vous rappeler que vous êtes dans une quête ensemble. Prenez donc ces entretiens comme des occasions de parler des super-pouvoirs de votre héros, de préciser sa place dans son équipe et pour la quête. Et si vous voulez aller plus loin, j’en ai fait une Form’action dans laquelle je développe encore plus précisément ce mindset mentor/héros, et je vous propose des trames pour mener vos entretiens de progrès. 

Les supers-pouvoirs appliqués au management : le mentor est aussi un coach

Dans les histoires, le héros a des super-pouvoirs, ou alors des caractéristiques humaines qui lui sont spécifiques et différentes des autres. Mais il a rarement le full package. Les capacités qu’il n’a pas, soit il les trouve chez d’autres, soit il les apprend et les développe, conseillé par son mentor. Dans votre équipe, c’est pareil ! 

Votre job de manager, c’est de constituer une équipe de choc qui va remporter des victoires. Cela résonne complètement avec l’histoire du héros et du mentor. Mais attention, le coaching, ce n’est pas une formation. Coacher, c’est manager l’évolution de ses compétences. Vous n’êtes pas la ressource, mais vous êtes co-responsable de son évolution. 

Dans les jeux de rôle, chaque héros a sa fiche de personnage, qui décline ses compétences dans des domaines précis. Vous pourriez faire pareil pour chaque collaborateur : « Qu’est-ce que cette personne a de particulier que les autres membres de l’équipe n’ont pas ? Et de quel autre pouvoir a-t-il besoin pour augmenter son efficacité ? ». Un commercial peut avoir un super relationnel, mais manquer d’organisation. À vous de juger de la décision à prendre : compter sur un autre héros, ou aider ce héros-là à développer un nouveau super-pouvoir ? Jaugez avec finesse, en fonction de ce que votre collaborateur est, de ses zones de plaisir, de confort et de compétence. L’amalgame des super-pouvoirs d’une équipe est important, mais certaines faiblesses peuvent empêcher une personne de s’exprimer au maximum. 

Enfin, le dernier rôle du mentor est le coaching de la progression. Vous devez suffisamment connaître vos collaborateurs pour savoir les situer sur une courbe en queue-de-cochon (retrouvez ici l’article de la semaine dernière à ce sujet). Et lorsqu’ils sont en phase de plateau ou de régression, votre rôle est de l’identifier le plus rapidement possible pour faire un feedback en fonction. 

Gestion des péripéties : le feedback

Dans toute histoire, le héros vit des hauts et des bas. Il n’y arrive pas toujours du premier coup. Pourtant, on ne le juge pas sur les moments où ça va mal. On admire sa manière de s’en tirer. On part du principe que ses erreurs vont le faire évoluer. Dans votre équipe, c’est la même chose. Chaque moment difficile est l’occasion d’apprendre et de ré-augmenter le niveau ensuite. 

Vos héros doivent TOUJOURS savoir où ils en sont de leurs performances pour la quête. Et pour ça, vous devez le leur dire. L’outil pour leur parler de leurs performances, négatives comme positives, c’est le feedback. Le feedback se fait toujours en 4 étapes :

1. « Est-ce que je peux te faire un feedback ? » ;
2. « Quand tu fais… + comportement » ;
3. « Voilà l’effet : … » ;
4. « Peux-tu s’il te plaît renforcer/changer ce comportement ? ».

Le mindset du mentor vous permet d’abord d’orienter votre feedback par rapport à la quête collective. Vous pourrez toujours trouver des choses qui ne vont pas, mais la question, c’est de savoir si ces choses ont un impact négatif sur la quête et face aux péripéties en cours, et si les choses positives ne les compensent pas. Parce que dans ce cas, mieux vaut encourager le positif que d’appuyer sur le négatif. 

Le mindset du mentor permet une deuxième chose : la confiance. Vous donnez au héros la responsabilité de prendre en compte ce feedback pour évoluer. Vous faites le constat, et ensuite vous lui faites confiance : c’est un héros, il trouvera. 

Et la dernière chose hyper importante, c’est que votre héros a le droit à l’erreur. À partir du moment où vous faites confiance à quelqu’un et que vous l’admirez, vous savez qu’il peut faire des erreurs. Vous souhaitez même qu’il en fasse, parce que les corriger est un excellent apprentissage, nécessaire pour évoluer. Le mentor montre un miroir et devient spectateur admiratif de la réussite du héros : il constate les erreurs, puis demande au héros de les corriger.

Le DISC et le flow : favoriser l’héroïsme et l’admiration

Considérer ses collaborateurs comme des héros est aussi un excellent moyen d’œuvrer pour la rétention. Eh oui, un héros, on veut le garder, donc on l’incite à ne pas quitter le navire. Cela résonne parfaitement avec votre rôle de manager, parce que ça vous rend fier. En tous cas, moi, j’adore raconter les réussites de mes équipes ! Bien plus que de parler de leurs petites faiblesses ou des cancans de la boîte. J’adore aussi les entendre raconter eux-mêmes leurs réussites. C’est un peu ça, la posture de mentor. Vous êtes fier de votre padawan, et lui compte sur vous pour l’accompagner avec honnêteté et bienveillance. 

L’outil du DISC résonne lui aussi parfaitement avec le mindset du mentor et du héros. Cette cartographie comportementale de 4 profils de communication ne porte aucun jugement de valeur, mais dessine les forces et les faiblesses de vos héros. 

• Le Dominant : le rôle du héros est parfait pour lui, qui se considère héros de sa vie et aime les victoires. 
• L’Influent : cela marche très bien avec lui aussi, puisque ça lui permet d’exister. En plus, il fonctionne beaucoup par anecdotes et adore raconter des histoires. 
• Le Stable : le lien paraît moins évident. Mais en fait, il aime mettre en avant les autres et que tout le monde ait sa place dans l’équipe. Il aime les histoires d’harmonie, de mise en avant, de fierté de ses collaborateurs. 
• Le Consciencieux : son accroche avec ce mindset paraît moins évidente également. Pourtant, il aime les choses organisées. Or, caractériser les gens avec des super-pouvoirs rend les choses limpides. Et surtout, la quête détermine une logique aux actions entreprises. Le storytelling met en place un système, une direction, organise le chaos. 

Pour terminer, le concept de Flow permet lui aussi de filer la métaphore. Vous trouverez un tas de ressources à ce sujet dans mes podcasts et mes vidéos en tapant « flow » dans la barre de recherche. Mais pour résumer, il s’agit d’un concept développé par Mihály Csíkszentmihályi, chercheur en psychologie hongrois, qui détermine les conditions de « l’expérience optimale », c’est à dire la performance + l’expérience agréable. 

Si vous devenez le mentor de vos héros, vous leur permettrez :

• d’être à l’intérieur d’un grand Pourquoi ;
• de savoir en permanence s’ils sont en train de progresser ou pas ;
• de leur fixer des challenges en adéquation avec leurs compétences (qui doivent toujours être légèrement supérieurs pour éviter le burnout et le boreout) ;
• de focaliser leur énergie pour s’immerger dans ce qu’ils sont en train de faire, grâce à la quête (environnement clarifié = moins de pensées parasites). 

Avec cet article original, je sais que je ne parlerai pas à tout le monde. Mais en revanche, je suis sûr que ça en enthousiasmera beaucoup d’autres ! Ceux-là, à vos claviers ! Je serai ravi d’échanger à ce sujet dans les commentaires ou par mail. J’espère sincèrement que ce concept vous permettra de vous enthousiasmer pour votre travail, de vous rendre fier de vos collaborateurs et de vous épanouir dans votre nouveau rôle de mentor

À la semaine prochaine ! 

Manon Watine pour ODM

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Vous le savez, ce blog, mes podcasts, mes vidéos et mes Form’actions tournent tous autour du thème du management. Il ne s’agit donc pas de miracle christique ici, mais de miracle managérial. J’ai trouvé son mail tellement chouette que je lui ai demandé l’autorisation d’en tirer un article. 

1. Parce que ça m’a fait très très plaisir ;
2. Parce que ça me semblait suffisamment important pour que vous aussi, managers, vous tiriez parti de son expérience ;
3. Parce que c’est une très belle illustration de la vision du management que je vous partage depuis toutes ces années. 

La courbe en queue de cochon, l’illustration de la progression 

Managers, votre mission est d’amener vos collaborateurs au meilleur d’eux-mêmes. Vous devez faire en sorte qu’ils obtiennent des résultats, et qu’ils restent dans l’entreprise. Pour cela, vous avez certainement une armada de théories et d’outils, qui fonctionnent sûrement très bien (surtout si vous utilisez les nôtres ! ;-)). 

Pourtant, rien n’y fait, votre équipe a parfois des moments down. Vous savez, je parle de ces moments de démotivation, de baisse de la performance, ou de perte de sens. Ça peut arriver après un gros projet, comme une sorte de blues, ou alors ça arrive justement quand on est au summum de ses performances. Et là, on n’y comprend plus rien. Qu’arrive-t-il à nos méthodes qui portaient pourtant si bien leurs fruits ? Comment interpréter cette régression alors que justement, tout se passait à merveille ? 

Eh bien la queue de cochon, c’est un concept qui sert à comprendre, et à sortir de ce type d’impasse sereinement. J’avais fait deux podcasts à ce sujet en octobre 2018. De manière générale, la courbe en queue de cochon modélise le phénomène d’adaptation et de croissance dans la nature. En management, elle modélise la progression de vos collaborateurs (et la vôtre, d’ailleurs). Bref, elle illustre l’adaptation.

J’ai créé ce concept en détournant un dessin trouvé dans le livre de Ray Dalio, « Principles », très gros traité de près de 600 pages, avec, vous le devinez, peu d’illustrations. Celle-là m’attendait au détour d’une page pour me sauter aux yeux ! .  

Bref, de quoi s’agit-il ?

De façon classique, on peut penser qu’évoluer, c’est avancer de cette façon :

Parfois, trop simplifier, c’est se tromper. Ne croyez pas à cette vision simpliste, ou vous aurez de grandes déconvenues et prendrez de mauvaises décisions. 

Cette image de l’évolution est fausse. 

En fait, on évolue et on s’adapte plutôt selon ce schéma (qui se reconduit en permanence) :

Ça parait logique : meilleur on devient, plus la tâche se complexifie. C’est comme quand on apprend à jouer d’un instrument. Tout est nouveau au début, donc tout apprentissage est hyper satisfaisant, et on se sent progresser à toute vitesse. Puis les techniques se complexifient, le niveau augmente, et on se sent en difficulté. Il faut fournir des efforts différents ou supérieurs pour continuer à avancer. Il faut s’adapter au niveau de difficulté.

Je ne sais pas pour vous, mais moi, quand j’ai découvert cela, j’ai vécu une sorte d’épiphanie dans ma vision du management. Pourquoi ? Parce qu’elle m’a permis de me détendre.

1. Non, quand je me plante, ça ne veut pas dire que je deviens mauvais ;
2. Non, quand mes collaborateurs se plantent, ça ne veut pas dire que je les ai rendus mauvais ;
3. Oui, il y a un chemin qui mène à chaque objectif, et il n’est pas linéaire.

L’avantage de la courbe en queue de cochon, c’est qu’elle peut servir de support à tous les autres outils de management que vous connaissez. Et en particulier à ceux d’ODM. 

Votre job, on l’a dit plus haut, c’est de faire en sorte que vos équipes réussissent. Pour ça, vous devez donc leur débroussailler le passage, les accompagner, les coacher. 

Vous devez être là pour eux au bon moment. Vous devez encourager les actions de progression, mais aussi faire changer leurs comportements quand ils ne sont pas favorables. Et pour ça, vous devez savoir où ils en sont. Ensuite, vous pourrez vous servir de cette illustration pour vos feedbacks, pour vos 1 à 1, ou même en réunion. 

Votre rôle, en tant que manager, est de situer votre collaborateur sur sa courbe de progression. Lorsqu’il n’est pas performant, la bienveillance dont on parle tant consiste à avoir le courage de le lui dire de manière positive. 

Vous pourrez lui dire, après lui avoir expliqué la courbe : « Là ça y est, tu es en phase de régression. Ça veut dire que la prochaine phase de performance n’est pas loin, si tu trouves comment réagir ». Ensuite, vous lui demanderez de changer, de s’adapter. Et selon son degré d’autonomie et votre style de management, vous le laisserez trouver ses solutions, ou vous le coacherez dans cette recherche. 

Pour résumer, en management, la courbe en queue de cochon vous sert à guider la progression de vos collaborateurs selon ces 5 étapes :

1. Détecter : être suffisamment attentif et à l’écoute de vos collaborateurs pour repérer leurs moments down (grâce aux 1 à 1) ;
2. Mesurer : définir où ils en sont de leur courbe de progression (grâce aux 1 à 1) ;
3. Informer : les en informer (en feedback) ;
4. Demander : leur demander de progresser (en feedback) ;
5. Accompagner : dans leur adaptation (grâce au coaching).

Voilà pour le résumé du concept. Maintenant, place au témoignage de Benoît.

La courbe en queue de cochon selon Benoît, manager et auditeur d’Outils du manager

Benoît m’envoie donc un mail quelques jours avant Noël, qu’il avait titré « Le miracle de la queue de cochon ». Dans ce mail, il souhaite me remercier en me faisant part de son expérience de la queue de cochon avec ses collaborateurs. 

Il me raconte que la semaine précédente, avant que tout le monde parte en vacances, il avait planifié avec son équipe une après-midi « Bilan de l’année 2019 et projection 2020 ». Cette idée lui était venue de l’un de mes podcasts, dans lequel je conseillais de prendre le temps de regarder dans le rétroviseur pour se rappeler d’où l’on vient, ce qu’on a accompli, et de célébrer les réussites.

Il était un peu inquiet à l’approche de cette réunion puisque depuis quelques semaines, ses 1 à 1 mettaient en évidence une grosse fatigue de ses collaborateurs, et un peu de ras-le-bol. Il cherchait donc comment introduire cette réunion de façon à les faire parler de cela et à les redynamiser. 

Voilà ce qu’il m’écrit ensuite : « Premier miracle : en t’écoutant sur la route du travail, tu as reparlé de la progression en queue de cochon. Bingo, j’avais mon idée : leur présenter ce concept, refaire le schéma de la progression, qui passe par la stagnation, voire la régression, avant de rebondir ».

Au début de la fameuse réunion, Benoît présente la courbe usuelle, c’est-à-dire la flèche droite, en leur disant que lui ne s’y retrouve pas ni personnellement, ni professionnellement, et leur demande comment eux voient les choses.  

« Et là, sans aller plus loin dans les explications, le miracle de la queue de cochon est advenu : ma collaboratrice que je sentais la plus en difficulté a pris la parole spontanément et a dit à l’assemblée « Moi, j’ai senti que j’ai beaucoup avancé, progressé en début d’année, mais depuis le mois d’octobre-novembre, j’ai eu un coup d’arrêt voire même j’ai reculé sur certaines choses ». J’ai alors dégainé la queue de cochon pour expliquer que l’on passait tous par là, que c’était normal et qu’il était important d’identifier ces passages pour mieux rebondir. Cela rejoint le fait que le bonheur passe, non pas par la sécurité, mais par la progression, l’accomplissement. L’équipe a été regonflée à bloc face à ces nouvelles perspectives. Tout le monde est parti en vacances avec le sourire ! ».

Voilà pour Benoît, qui me confie avoir été propulsé manager quelques années auparavant sans accompagnement ni formation, comme beaucoup de managers. Il s’est formé par lui-même, et en partie avec mes podcasts, et, dit-il : « je vois le résultat : collaborateurs épanouis, dynamiques, résultats obtenus, communication fluide et… manager satisfait de jouer son vrai rôle ! ». 

Ce mail m’a ravi, comme vous vous en doutez. D’une part, il est un exemple merveilleux de ce que l’on peut s’épanouir au travail – et en tant que manager. D’autre part, je suis toujours sincèrement content de savoir que mon travail vous aide concrètement.

Un grand merci à Benoît Blattes.

Sur ce, je vous souhaite une excellente année 2020. Et j’en profite également pour vous faire part en avant-première de la sortie de mon nouvel Ebook. Je vous en reparlerai plus amplement dans les semaines à venir, mais il développe de façon concrète l’utilisation des profils DISC pour les managers. N’hésitez pas, il se lit rapidement puisqu’il fait une petite cinquantaine de pages, et vous y trouverez des outils utilisables immédiatement !

Je vous retrouve la semaine prochaine. Nous reprendrons le rythme hebdomadaire de publication.

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent.Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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La semaine dernière, je vous ai parlé du Pourquoi. Aujourd’hui je vous livre le Comment, en 5 conseils de management pour développer l’autonomie de vos collaborateurs. 

Étape n° 1 : comprendre 

Ce premier point rejoint ce que je vous disais déjà la semaine dernière. Pour que vos collaborateurs soient en capacité de prendre des initiatives, ils doivent avoir un bon niveau d’information. Donc d’abord, STOP à la rétention d’information qui vous flatte parfois un peu l’ego. Si vous voulez qu’ils soient efficaces, ils doivent savoir pourquoi ils travaillent. Et pour que vous puissiez leur dire, il faut déjà que vous soyez au clair avec votre Pourquoi. La première étape, c’est donc que vous preniez le temps de définir ce pourquoi vous lancez un projet, la direction que vous voulez prendre et l’objectif que vous visez. Visualisez l’état final et la valeur ajoutée de ce projet, et c’est à partir de là que vous pourrez leur expliquer pourquoi c’est important.  

Étape n° 2 : expliquer 

Lorsque vous avez décidé de modifier votre style de management et de mettre en route votre démarche, expliquez-la à vos collaborateurs. Donnez-leur vos intentions. Dites-leur que vous avez décidé de leur donner la possibilité d’être plus informés, donc plus acteurs, qu’ils pourront prendre plus d’initiatives et choisir la manière dont ils veulent faire les choses. Dites-leur aussi qu’ils peuvent s’éloigner de vos consignes habituelles s’ils pensent qu’ils travailleront de manière plus rapide, plus intuitive et donc plus efficace. 

Ensuite, donnez-leur un objectif global, moins détaillé et moins protocolisé qu’avant. Ils connaissent mieux le terrain que vous, ils trouveront des solutions. 

Exemple pratique : vous voulez renforcer la rentabilité de l’équipe de vente, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire et un meilleur contrôle des coûts. Après analyse, vous déduisez que vous ne pouvez pas réduire les frais de déplacement et de réception sans mettre en danger le niveau de ventes. Par contre, vous repérez des choses à faire au niveau des frais d’expédition. 

Si vous parliez du Comment, vous diriez : « Bon, voilà, on doit réduire les frais d’expédition. Je pense qu’on peut économiser 100 000 euros. J’ai fait une liste des fournisseurs qui me paraissent chers, avec des articles volumineux, donc vous allez renégocier les conditions. On va sûrement arrêter de bosser avec X, on va confier le volume à Y, ça va permettre de faire baisser les tarifs chez lui aussi. Et on va arrêter tout ce qui est service express ». Ça, c’est un manager qui a l’impression d’avoir fait son travail. Il a expliqué, il a donné les solutions. Sauf que c’est limitant. Il donne déjà 3 tâches toutes faites, et en plus, il va devoir tout vérifier puisque c’est son plan. Il perdra du temps. 

Si vous parlez du Pourquoi, vous direz plutôt : « Je viens d’étudier notre rentabilité. Notre plus grande chance d’atteindre les objectifs, c’est d’augmenter notre marge nette. Aujourd’hui, on a un bon CA. Par contre, au niveau de la marge prévue, ça n’est pas acquis. L’équipe de vente va faire le chiffre, mais on aura trop de coûts, donc on va louper l’objectif de rentabilité. Ce que je vous voudrais, c’est qu’on regarde ensemble comment faire pour augmenter les ventes, mais aussi gagner au niveau de la marge. Si on arrivait à gagner 100 000 euros, on arriverait à l’objectif. Je vous demande donc de trouver 100 000 euros à économiser d’ici la fin de l’année. Il y a des postes sur lesquels c’est compliqué d’économiser, mais il n’y a pas de vache sacrée, donc allez-y, vous pouvez repartir de zéro, regarder toute notre manière de faire et être créatif. Le but, c’est de réussir à atteindre notre rentabilité.”

Il y a un objectif et du contexte. Vous avez sûrement vos propres pistes, parce que vous avez de l’expérience, mais vous n’en avez pas trop parlé. Ça leur permet d’évoluer, et vous serez peut-être surpris par de la nouveauté. 

Étape n° 3 : lutter contre les habitudes 

Ce changement de démarche ne portera peut-être pas ses fruits immédiatement. 

D’une part, parce que certains collaborateurs ne seront pas à l’aise. Ne pas être autonome peut aussi être confortable : on se sent moins responsable d’un plan que l’on n’a pas échafaudé soi-même. 

D’autre part, parce qu’ils auront encore d’anciens réflexes. La culture d’entreprise, votre management et la culture d’équipe jouent beaucoup. Souvent, quand on a été managé avec peu d’autonomie, on a l’habitude d’être fortement réprimandé quand on n’a pas suivi le plan. Les erreurs sont moins admises quand la feuille de route est ultra précise. Ils auront donc probablement peur de leurs potentielles erreurs. Vous devrez réduire le guidage progressivement pour qu’ils lâchent leurs habitudes. Vous pouvez d’ailleurs les rassurer en faisant allusion au fait que dans leur vie privée, ils savent faire les bons choix pour eux.

Cela dépendra également des profils de vos collaborateurs, et ils auront des rythmes différents. Parmi les profils DISC, certains seront plus à l’aise devant l’incertitude et ouverts au changement. En général, les D et les I se sentent supérieurs à leur environnement, ont une prise dessus et se sentent capables de l’influencer. Avec les C et les S, ce sera plus long. Ils doivent comprendre pourquoi vous changez et y voir de la valeur ajoutée. 

Vous devez donc expliquer et annoncer ce changement de manière globale, mais ensuite vous adapter et gérer la transition avec chacun en fonction de son avancée (grâce aux 1 à 1). 

Étape n° 4 : être graduel

Vous accompagnerez donc chacun individuellement, et selon des grades d’autonomisation différents.

Exemple concret : Sophie, à l’administration des ventes, a une grande ancienneté dans l’entreprise. Elle est très professionnelle et elle est d’ailleurs pilote des processus. C’est vraiment quelqu’un de très carré. Vous aimeriez que Sophie s’autonomise, parce que vous avez repéré que quand il y a un imprévu avec un client, la boîte met un temps fou à réagir, voire n’arrive pas à réagir. 

• Grade 0 de l’autonomie
  Quand un client a une demande inhabituelle, Sophie répond : « Désolée, mais ce n’est pas prévu dans la procédure, on ne peut pas gérer les cas particuliers ».
  
  
• Grade 1 de l’autonomie
  Sophie répond : « Vous êtes un bon client, donc je vais voir ça avec mon chef ». Sophie vous en parle en 1 à 1. Au mieux, vous lui donnez une marche à suivre. Ou alors, vous avez besoin de temps pour régler le problème, temps que le client perd. Ou encore, vous vous lancez dans un tas d’échanges de mails ou de coups de fil avec le client, via Sophie, qui font perdre encore plus de temps à tout le monde. 
  
  
• Grade 2 de l’autonomie 
  Au lieu de vous présenter le problème, Sophie vient vous voir pour vous proposer les solutions auxquelles elle pense, et vous demande d’arbitrer et de trancher. 

• Grade 3 de l’autonomie 
  Sophie décide elle-même comment réagir, et vous en informe ensuite en 1 à 1. 

• Grade 4 de l’autonomie 
  Sophie résout le problème et ne vous en parle même pas. Non non, vous ne rêvez pas ! Ce dernier grade est compliqué à mettre en place, mais il existe. Il suffit qu’il soit bien bordé. Par exemple, certains managers donnent une enveloppe risque à leurs collaborateurs. « Tu as 500 euros par semaine pour faire des gestes hors procédure, mais qui te paraissent opportuns ». D’autres disent carrément « J’ai confiance en vous, vous êtes professionnels et raisonnés », et le système de régulation consiste simplement en une vérification régulière du budget. 

Étape n° 5 : accepter les erreurs (et le leur dire !)

Si vous souhaitez développer l’autonomie de vos collaborateurs, vous devez partir du principe qu’il y aura des erreurs, mais que vos collaborateurs y ont droit. Est-ce un plus grand risque de laisser les gens tenter des choses, faire des erreurs et apprendre, ou de tout verrouiller en pensant qu’ils ne se tromperont jamais (mais ça, vous ne pouvez pas en avoir la certitude) ? 

Je ne m’avance pas trop en supposant que vous avez déjà fait des erreurs vous-même. En plus, à votre niveau de hiérarchie, vos erreurs coûtent plus cher, puisque vous avez plus de responsabilités ! Préférez-vous répartir le risque sur l’ensemble de vos collaborateurs ou être le seul à pouvoir se tromper ?  

Alors comment gérer ce droit à l’erreur ? 

• Déjà, détendez-vous, il est peu probable que vos collaborateurs prennent des risques inconsidérés. 
• Ensuite, je vais aller encore plus loin : ils ont même le droit à plusieurs erreurs. Je ne sais pas pour vous, mais moi, je fais parfois 2, 3 ou 4 fois la même erreur avant de comprendre 1) que c’est une erreur et 2) quelle(s) conséquence(s) elle entraîne. 
• L’important, c’est donc de détecter les erreurs, et de les débriefer ensemble pour en tirer des leçons et des règles. Quelque part, plus vous ferez d’erreurs et les résoudrez en équipe, plus vous aurez d’occasions d’apprendre et d’améliorer les fonctionnements de l’entreprise ! 

Aujourd’hui, avec mes équipes, je pars du principe de la bonne intention, et je leur dis. Tout simplement parce que pour moi, la limite, c’est celle-là. 

Pour récapituler, si vous êtes convaincus de l’utilité de développer l’autonomie dans votre entreprise, instillez des petites doses de Pourquoi progressivement, et surtout restez constant. Le Comment viendra du terrain, une fois que vos collaborateurs auront bien compris les valeurs, l’état d’esprit et la direction de l’entreprise. Ils seront alors tout à fait capable de faire les bons choix, de trouver des solutions innovantes et adéquates. Et puis c’est du gagnant-gagnant : c’est plus stimulant pour les collaborateurs, et c’est plus confortable (et stimulant) pour le manager !

Vous voulez aller plus loin ? Abonnez-vous à ma liste de contacts privilégiés, juste ici. Vous recevrez gratuitement mon livre, Le manager essentiel, ainsi qu’une mini formation (Le plan de 10 jours) et des conseils directement dans votre boîte mail, et vous pourrez choisir de lire ceux qui vous intéressent. Je vous informerai également des sorties de mes podcasts, de mes vidéos et surtout de mes Form’actions, qui sont le seul moyen de mettre en place rapidement, efficacement, et sans se tromper le management à la sauce ODM !

Manon Watine pour ODM

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Chez ODM, on ne vous a jamais dit d’adhérer à telle ou telle théorie. On parle du concret et du terrain. Aujourd’hui, je vous propose donc ma réflexion, sans grand concept mais pragmatique, sur la question de l’autonomie au travail. 

Pourquoi développer l’autonomie au travail ?

L’idée de favoriser l’autonomie des salariés repose sur deux raisons principales : 

• d’abord, ça rendrait les salariés plus heureux, et favoriserait donc le bien-être au travail ;
• ensuite, ça augmenterait les performances, donc les résultats de l’entreprise. 

Le premier point, on en doute naturellement assez peu. Au premier abord, on se dit toujours que plus de liberté = plus de bonheur. On verra un peu plus tard que ça n’est pas aussi simple, parce que bouleverser les habitudes, c’est aussi rendre les choses un peu plus inconfortables. 

Mais mon avis sur la question est simple. Je ne suis pas contre la hiérarchie, et surtout, je ne pense absolument pas qu’elle soit antinomique de l’autonomie, au contraire ! Pour moi, le concept d’entreprise libérée ne doit donc pas signer la fin du management intermédiaire. Il doit faire évoluer le rôle du manager (et je ne dis pas seulement ça parce que j’anime un site autour du management, promis !). Je pense que c’est entre des bornes souples que l’on peut exprimer son potentiel maximal. 

Le deuxième point s’explique de la façon suivante : lorsque le système prévoit et contrôle tout, il tue la créativité des salariés, donc la capacité d’une entreprise à se renouveler et à évoluer. Il me semble que c’est assez vrai. On contrôle et on sécurise pour contrer les erreurs ou les actes malveillants. Donc on bride les 90 % (à la louche !) de gens bienveillants et impliqués dans leur travail pour les 10 % de malhonnêtes qui de toute façon, trouveront probablement un autre moyen de contourner le système. Pire, on risque même de pousser les bien-intentionnés à truander pour pouvoir travailler correctement, et de les transformer en malhonnêtes !

Je pense donc qu’en effet, développer l’autonomie des salariés est bon pour l’entreprise. Certes, cela rime avec incertitude et risque, mais ce sont généralement les structures qui s’adaptent en prenant des risques qui vont le plus vite et marchent le mieux. Il s’agit simplement de faire la balance entre sécurité et efficacité.

Le mindset du manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs

1) Faire confiance à ses collaborateurs

Le mindset d’un bon manager, qui favorise intelligemment l’autonomie de ses collaborateurs, pourrait reposer sur ces deux citations : 

• « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » (Goethe). En traitant vos collaborateurs comme de simples exécutants sans libre-arbitre, vous les pousserez à le rester. Non pas parce qu’ils n’ont pas les capacités de faire mieux, mais parce que vous les maintiendrez dans leur zone de confort. 
• « Ne dites pas aux gens comment faire les choses, dites leur quoi faire et laissez-vous surprendre par leurs résultats » (Patton). En parlant du pourquoi plutôt que du comment lorsque vous donnez des missions à vos collaborateurs, vous les ferez progresser, et vous augmenterez le potentiel de valeur ajoutée de leur travail. 

2) Les 3 pouvoirs du manager

Le manager qui favorise l’autonomie est aussi un manager qui est au clair sur ses 3 pouvoirs :

1. Le pouvoir hiérarchique : il s’use quand on s’en sert. Vous n’avez donc aucun intérêt à en abuser, et devriez même l’utiliser le moins possible. 
2. L’autorité de compétence : c’est généralement le pouvoir le mieux accepté, mais c’est aussi le plus limitant. On croit souvent que le chef est le plus compétent, alors que c’est faux, ou en tous cas, ça devrait l’être. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas plus de compétences que vos collaborateurs, elles sont simplement différentes. Vous avez d’ailleurs tout intérêt à recruter des gens meilleurs que vous. Même si ça vous insécurise, c’est le meilleur choix à faire pour l’entreprise, et in fine, ça vous aidera à leur faire confiance.
3. Le pouvoir d’influence : c’est celui que vous devez impérativement développer. C’est celui qui est le représentatif de vos compétences : fidéliser une équipe (rétention) et la faire grandir (évolution). 

3) Parler du Pourquoi plutôt que du Comment

De manière générale, on nous apprend les choses en nous disant comment les faire. On a donc tendance à reproduire et à se dire « C’est moi le chef, je sais ce qu’il faut faire, donc je leur dis quoi faire. Comme ça ça réduit l’incertitude et la marge d’erreur, et c’est efficace ». 

En fait, si vous agissez de cette façon, c’est votre incertitude à vous que vous réduisez. Pas celle des collaborateurs. La vôtre est réduite parce que vous connaissez le pourquoi ET le comment. Pas eux. En réalité, indiquer aux collaborateurs ce qu’il faut faire, sans aucune notion de contexte, de stratégie, et de logique, c’est justement les faire travailler dans l’incertitude ! 

Les managers efficaces expliquent toujours leurs intentions pour aider leurs collaborateurs à comprendre le pourquoi de leur travail. Je ne dis pas qu’il faut éliminer le comment de la manière d’expliquer leur travail : mais il faut AUSSI expliquer le pourquoi. Ne parler que du comment, ça rend le comment moins efficace. 

4 bonnes raisons de développer l’autonomie de vos collaborateurs

1. Vous gagnerez du temps : un bon manager cherche à moins superviser et à augmenter la vitesse de travail de ses collaborateurs en réduisant leurs questions. Les rendre autonomes, c’est les rendre plus efficaces et augmenter votre possibilité de déléguer. Pourtant, on agit souvent à l’inverse. On se dit que notre responsabilité, c’est la planification (qui fait quoi, quand et comment), la leur, c’est l’exécution. On évalue, on relève que le travail est fait et tout est parfait. Ça, c’est la théorie. En vérité, réduire vos collaborateurs à des exécutants, c’est faire en sorte de les voir revenir avec des problèmes, des doutes, des incompréhensions. C’est agaçant. On se dit, « C’est dingue, ils ne savent vraiment pas se débrouiller tous seuls ». Alors que c’est vous qui avez engendré ça – parce qu’ils n’ont pas les clés pour gérer les imprévus – et qui l’alimentez – en résolvant leurs problèmes. Vous les faites travailler dans le noir : dès qu’ils butent dans quelque chose, ils sont perdus, car ils n’ont aucun élément de contexte, donc pas de marge de manœuvre pour réagir.
   
   
2. Vous augmenterez votre taux de rétention : être partie prenante de ce que l’on fait participe au plaisir au travail, parce que l’on peut être fier de ce qu’on accomplit. Et j’enfonce une porte ouverte, mais prendre du plaisir à travailler, ça aide à rester. Or, les retenir est l’une de vos missions principales !
   
   
3. Vous ne pourrez jamais tout prévoir : on ne peut pas tout anticiper. Notre environnement évolue en permanence. On rencontre donc des obstacles constamment. On essaye de les prévoir quand on conceptualise un plan pour un projet, mais on sait aussi qu’il y en aura d’autres, qu’on n’avait pas prévus. Vous devez travailler en connaissance de cause et sortir de l’illusion qu’en multipliant les protocoles, vous arriverez à un système parfait et lisse. Lâchez du lest : les erreurs sont normales, révélatrices et permettent d’apprendre. Faire une erreur, c’est pouvoir ensuite l’éliminer.
   
   
4. Vos collaborateurs en sont capables : quand on se plaint de l’incapacité de ses collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes, on en conclut qu’on est plus malin qu’eux. C’est faux ! Dans leur vie personnelle, vos collaborateurs s’adaptent, font des choix, prennent des décisions, et n’ont pas besoin de vous pour les faire. Ne les infantilisez pas ! Il n’y a pas de raison qu’ils soient moins futés que vous a priori. S’ils ne le font pas au travail, c’est probablement que vous les en empêchez. Vous le faites peut-être inconsciemment, mais si vous êtes le seul à détenir de la connaissance sur les intentions et le contexte, vous avez une longueur d’avance. Pas par votre niveau de compétence, mais par votre niveau d’information. Vous avez gardé la carte maîtresse en voulant bien faire et en leur mâchant le travail. Ils se sont adaptés à votre style de management, et ils sont devenus ce que vous attendiez d’eux. 

Vous l’avez compris : pour être un bon manager, vous devez communiquer au niveau le plus élevé possible sur l’information (l’intention), et le moins possible sur l’aspect technique. Vos collaborateurs connaissent le terrain, si vous leur expliquez le Pourquoi, ils seront tout à fait capables de trouver le Comment. Et c’est un cercle vertueux : ils vous surprendront par leur créativité, et cela vous permettra d’envisager un tout nouveau champ des possibles. 

Maintenant, si vous faites un état des lieux de votre équipe et paniquez à l’idée qu’aucun de vos collaborateurs ne vous semble capable de prendre des initiatives, ne vous inquiétez pas. Lorsque vous changerez votre style de management, ils pourront changer également. C’est la première étape essentielle, et après avoir parlé du pourquoi, on se retrouve la semaine prochaine pour le comment.

À la semaine prochaine !

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Manon Watine pour ODM

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Dans mon article de la semaine dernière, je vous donnais 4 conseils pour gérer une relation toxique avec un collègue, c’est-à-dire quelqu’un du même niveau hiérarchique que le vôtre. Aujourd’hui, nous poursuivons sur le même thème, avec 4 techniques de management à adopter lorsque l’un de vos collaborateurs, un membre de l’équipe que vous managez, bref, quelqu’un sur qui vous avez une ascendance hiérarchique, a une personnalité toxique. 

Comment savoir qu’un collaborateur est toxique pour votre équipe ?

Je reviens rapidement sur le terme “toxique”. La semaine dernière, je vous ai expliqué que ce terme n’était pas le mien, mais qu’il était à la mode et très utilisé en ce moment. Si vous n’avez pas lu l’article et que cela vous intéresse, vous le trouverez ici. 

Je considère que ce que nous appelons toxique, c’est l’ensemble des comportements négatifs (critique, plainte, ragots, remarques acerbes…) d’une personne qui ont un impact sur les performances de l’équipe. 

Lorsque vous repérez qu’un collaborateur, appelons-le Albert, a des comportements négatifs, la première chose à faire, c’est donc de vous demander si son attitude est préjudiciable au fonctionnement de l’équipe. Pour cela, vous devez absolument prendre le temps d’observer les effets que cette attitude a sur les autres et sur leur dynamique de groupe.

Quelqu’un de critique ou de pessimiste n’est pas forcément quelqu’un de toxique. Cela peut être utile d’avoir quelqu’un qui soulève les incohérences ou les erreurs, si l’effet est de faire réfléchir les autres et de booster leur créativité. Et dans ce cas, votre travail sera simplement de veiller à ce que cela reste stimulant, et d’utiliser cette caractéristique de sa personnalité comme levier. 

Par contre, si vous observez effectivement que les comportements d’Albert polluent l’équipe et l’empêchent d’avancer, il vous faut agir pour enrayer la contagion.

Votre objectif : éviter la contagion

Lorsque l’un de vos collègues a des comportements qui vous sapent le moral ou vous font perdre du temps, vous devez faire votre possible pour éviter d’être contaminé par cet état d’esprit. 

Lorsqu’il s’agit de votre collaborateur, il y a une difficulté supplémentaire : vous devez vous préoccuper des autres membres de l’équipe. Vous devez être attentif à ce que cette attitude négative ne prenne pas le dessus et ne contamine pas tous vos collaborateurs. 

Cela signifie que votre comportement ne doit pas valoriser, volontairement ou non, ce type d’attitude. Ça n’est pas facile, parce que cela implique de lutter contre une tendance naturelle. Par empathie, quand quelqu’un se plaint, on peut vouloir le soutenir dans la souffrance qu’il exprime, voire alléger cette souffrance. Mais vous n’êtes pas un psychologue, votre rôle n’est pas de soigner vos collaborateurs. 

Or, les managers sont éduqués à repérer et corriger les dysfonctionnements d’une équipe. Ils risquent donc de passer beaucoup de temps – trop de temps – à manager les personnes négatives au détriment des autres. Le piège d’une trop grande empathie, c’est de donner l’impression à vos collaborateurs que pour attirer votre attention, il faut se plaindre. 

Ça n’est pas votre but. Votre but, c’est d’éviter que la négativité d’une personne ne nuise aux performances de l’équipe. 

Le conseil que je donnais la semaine dernière à propos du collègue toxique était de se protéger en passant le moins de temps possible avec lui. Concernant un collaborateur, s’il est toujours vrai que vous devez vous protéger, il faut néanmoins nuancer ce conseil. Vous êtes son manager : il a beau vous agacer, vous ne pouvez pas faire comme s’il n’existait pas. 

Pour éviter la contagion tout en travaillant à améliorer votre relation avec ce collaborateur, je vous propose donc 4 techniques : 3 à adopter en public, en réunion par exemple, et une quatrième à utiliser en privé. 

Technique n° 1 : osez interrompre

Savoir interrompre n’est pas chose facile. Mais spoiler alert : vous êtes le manager, vous avez le droit, et parfois le devoir de le faire. 

Je parle souvent de l’écoute, d’à quel point c’est important d’être un manager bienveillant et disponible. Ça l’est, mais quand un comportement pèse sur tout le monde et met le reste de l’équipe en difficulté, vous devez faire en sorte que cela ne s’étende pas. Vous ne devez pas laisser Albert en roue libre. 

Vous pouvez utiliser des phrases comme :

• « J’ai entendu Albert, mais ça vaut le coup de continuer la réflexion » ; 
• ou « On va s’en occuper, mais pour moi ça n’est pas un problème majeur, on continue » ;
• ou encore « Je vois ce que tu veux dire, j’ai compris, mais je ne suis pas d’accord parce qu’il n’y a pas de solution parfaite, donc on prend le risque ». 

Vous devez rythmer le débat, choisir qui le fait avancer et comment. Cela ne veut pas dire que vous n’entendrez pas les opinions de chacun, mais vous pouvez et devez choisir le timing pour protéger votre équipe.

Technique n° 2 : posez des règles 

Votre objectif lors d’une réunion ou d’un autre moment public avec Albert, c’est de ne pas le laisser prendre le pouvoir. 

Votre pouvoir en tant que manager est en partie hiérarchique. Mais c’est un pouvoir qui s’use lorsqu’on en abuse. Vous avez donc tout intérêt à l’utiliser le moins possible. Pour cela, il faut fixer des règles, s’assurer qu’elles sont bien comprises et qu’elles sont acceptées et respectées par tout le monde. De cette façon, quand quelqu’un dépassera une limite, il suffira de le rappeler à la règle, qui aura été fixée ouvertement au préalable. Votre pouvoir en animation de réunion ne sera donc pas représenté par une position de supériorité, mais par des règles communes, qui vous permettront d’influencer le groupe et de rendre la réunion efficace. Pour aller plus loin, je vous conseille vivement de visionner ma vidéo sur la méthode du kir royal pour animer des réunions difficiles.

La règle la plus importante à poser lorsque vous savez que vous avez un collaborateur toxique pour l’équipe, c’est celle du temps et du lieu. Elle définit un temps et un lieu pour chaque chose. 

Le mouvement que vous suivez avec votre équipe pourrait s’appeler le DDA : Discuter, Décider, Agir. 

1. Discuter : le temps de discussion est celui durant lequel chacun peut et doit donner ses arguments et ses idées, les défendre, les faire valoir. On peut donc entendre tous les problèmes, mais il y a un temps dédié à ça, un temps circonscrit, qui ensuite se termine. 
2. Décider : après ce temps arrive la phase de décision, durant laquelle on n’apporte plus de nouveaux arguments, on a fini de parler des risques. Cette phase est dédiée à l’évaluation et à l’examen des arguments avancés pour trancher et choisir la meilleure solution. 
3. Agir : enfin, on passe à la phase d’action : on met en place un plan et on passe à l’exécution. On ne remet alors plus en cause le projet, on a déjà évoqué les obstacles potentiels. On peut encore résoudre ceux qui se présentent, mais ça ne remet pas en question les intentions et les décisions. 

Ce modèle fonctionne particulièrement bien si vous avez un Albert dans votre équipe. 

Généralement, la stratégie des gens très négatifs est de trouver une faille. Pour cela, il faut du temps et de l’observation. Albert choisira donc le pire moment pour intervenir, détruire l’avancée du projet et tout recommencer : à la fin, quand tout le monde a épuisé ses arguments. 

Si vous avez bien expliqué en début de réunion que le temps de l’argumentation était défini, vous pourrez donc vous appuyer sur la règle pour arrêter Albert. Quand il essayera, à la fin, de démontrer par a+b que le projet est de toute façon voué à l’échec, votre responsabilité sera de le remettre à sa place cordialement : « Albert, tu dois respecter la règle du temps et du lieu comme nous tous. Tu as choisi de ne pas parler pendant la discussion, c’est que tu n’avais pas d’objection à émettre. Je ne veux pas en entendre parler maintenant, sinon on n’avance jamais ». 

Il y a un outil qui ressemble à ce temps de discussion : le brainstorming. Tout le monde est invité à jeter des idées en gros volume, sans jugement. C’est intéressant d’inviter l’équipe à l’utiliser quand Albert est là, et même de le transformer en brainstorming négatif. « Allez, on se lâche, on met sur la table toutes les raisons pour lesquelles ça pourrait ne pas marcher, tous les risques, et on cherche des moyens de les contrer ensemble ». 

Surtout, donnez la parole à Albert pendant ce brainstorming. Il sera obligé d’abattre son jeu tout de suite, et c’est tant mieux. D’une part, vous pourrez ensuite avancer sans fil à la patte, et en plus ses remarques pourront être vraiment utiles au projet. Cela lui permettra de briller, le rassurera, et il deviendra votre allié, puisque vous l’aurez encouragé à participer. Le négatif sera abordé volontairement et en équipe, ce qui sera plus agréable pour tout le monde.

Technique n° 3 : condamnez le consensus

Cette idée est inhabituelle, et je comprendrais qu’elle puisse vous surprendre. On pense parfois qu’être un bon manager, c’est obtenir le consensus dans son équipe. Je ne suis pas d’accord. Je pense que le management par consensus nivelle par le bas et dédouane le manager de ses responsabilités. 

Je ne veux pas dire par là que vous ne devez pas écouter vos collaborateurs. D’ailleurs, je viens d’écrire un paragraphe sur la discussion. Non, selon moi, votre rôle est de recueillir les idées, de les confronter, et de choisir celles qui vous plaisent pour construire une solution autour de laquelle vous devrez mobiliser votre équipe.

Ensuite, votre job, c’est de vendre cette idée. Le vrai talent d’un manager, la chose à développer, c’est votre capacité à influencer les choses pour qu’elles avancent. 

L’important, ce n’est donc pas le consensus, c’est la cohésion. 

Vous devez faire en sorte que vos collaborateurs soient capable de travailler ensemble, de se battre pour un projet, même lorsque tout le monde n’était pas d’accord au départ. 

Pourquoi j’insiste sur ce point dans cet article-là ? Parce qu’Albert adorerait un manager qui cherche le consensus. Cela lui ouvrirait un boulevard de manipulation et de pouvoir. 

La condamnation du consensus doit donc être clairement posée en présence d’Albert. En réunion, chacun doit savoir que vous êtes celui qui tranchera. Lorsqu’une décision est prise, vous devez l’annoncer, et l’expliquer : « Après discussion, j’ai donc opté pour cette solution, qui me semble la meilleure pour telle et telle raison, et maintenant je vous demande de vous battre pour que l’on réussisse ».

Lors du passage à la phase d’action, n’éloignez pas Albert du groupe sous prétexte qu’il est négatif et qu’il critique le projet. Au contraire, il doit être engagé comme les autres, pour éviter qu’il ne se dégage ensuite de sa responsabilité. Il faut qu’il soit dans le même bateau. Votre leitmotiv : cohésion et solidarité dans l’exécution. 

Technique n° 4 : en privé, utilisez le feedback

Vous commencez à connaître cet outil dont je parle souvent. C’est l’un des quatre piliers d’ODM. J’ai déjà développé le modèle dans mes podcasts, mes vidéos, mes articles, et surtout mes formations. 

Avec Albert, vous devrez user, comme pour tous vos collaborateurs, de feedbacks positifs et négatifs. Quand vous aurez commencé à observer régulièrement de sa part des comportements toxiques pour l’équipe (cf première partie), vous devrez donc provoquer un moment en tête-à-tête avec lui. 

Voici quelques exemples de feedbacks négatifs à lui adresser :

• « Je peux te faire une remarque ? Quand tu dis qu’il y a d’autres risques dont on n’a pas parlé, alors qu’on prend des décisions, ça empêche le projet d’avancer. Peux-tu arrêter de déroger à la règle comme ça s’il te plaît  ? » ; 
• ou « Je peux te faire un feedback ? Quand tu soulignes ce risque sans apporter aucune solution, je trouve que ça ne nous aide pas beaucoup. Peux-tu essayer de parler solution plutôt que problème la prochaine fois ?” ; 
• ou encore « Quand tu dis à Germaine « Tu trouves pas que Lucette est une incapable ? », ça n’aide pas beaucoup la cohésion d’équipe. Peux-tu essayer de faire mieux ?”. 

Comme dans n’importe quel feedback, vous parlez du comportement et de son impact, pas de l’intention que vous supposez qu’Albert a. Vous ne jugez pas, vous ne collez pas d’étiquette. Vous citez un fait précis, et l’impact que cela a sur l’équipe, puis vous demandez de changer le comportement. C’est votre job de manager.

Enfin, je vous conseille également de commencer par chercher la solution chez vous-même. Commencez par vous questionner avant d’élargir. Face à Albert, observez votre comportement, et demandez-vous ce que vous faites peut-être inconsciemment qui puisse favoriser son attitude. Qu’est-ce qui l’autorise à agir de cette façon ? Peut-être le laissez-vous aller à son “lâchage” négatif, donnez-vous plus la parole aux personnes qui critiquent qu’aux enthousiastes, ou êtes vous-même souvent négatif… 

Bref, n’oubliez pas votre rôle au sein de cette équipe, et soyez capable de changer vos comportements quand cela est nécessaire : c’est salvateur !

À la semaine prochaine !

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Manon Watine pour ODM

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C’est désagréable et difficile à supporter au quotidien, mais on est bien obligé de travailler ensemble. 

Je vous propose donc quelques pistes pour apprendre à gérer ce type de relation professionnelle. Cette semaine, j’aborde la relation toxique avec un collègue (c’est-à-dire quelqu’un du même niveau hiérarchique que le vôtre), et la semaine prochaine, nous parlerons des collaborateurs (au niveau hiérarchique dépendant du vôtre). 

C’est quoi, un collègue “toxique” ?

On parle souvent de personnalité toxique au travail pour caractériser ces collègues qui jugent, se plaignent et critiquent tout, mais surtout qui partagent leur négativité et semblent s’y complaire.

Le terme “toxique” n’est pas le mien, mais c’est celui qu’on utilise généralement. Je ne sais pas moi-même si c’est justifié, si on peut réellement parler de “personnalité toxique”, de quelque chose d’inné ou d’acquis. Mais ce n’est pas la question ici. Ce que je sais par contre, c’est que quelqu’un qui a des opinions et des comportements négatifs en permanence, c’est préjudiciable pour les performances d’une équipe, surtout si ça n’est pas géré correctement. 

Chez ODM, on ne cherche pas à mettre des étiquettes sur les personnes. On s’intéresse au comportement et à la façon de communiquer en entreprise. On ne cherche pas à changer la personnalité des gens, on cherche juste des outils pragmatiques pour une équipe efficace et heureuse. 

Ce qui importe, c’est que si vous lisez cet article, vous avez probablement un sentiment négatif à l’égard d’un de vos collègues. Je me fiche de savoir s’il est vraiment négatif ou pas. Je veux simplement vous donner quelques pistes pour mieux vivre cette situation et votre relation avec votre collègue. 

Le risque de contagion

Quand on travaille avec un collègue qui se plaint tout le temps, on peut rapidement, sans s’en apercevoir, se faire aspirer par ce comportement et se retrouver soi-même à hurler avec les loups. 

Au début, par politesse, on se sent obligé de compatir, d’acquiescer et de ne pas juger. C’est la pire façon de faire, parce que comme tout être humain, ce collègue négatif se sent probablement encouragé par l’attention qui lui est portée et qui agit comme une récompense.

Il y a aussi un risque : celui de se retrouver à adhérer aux propos qui nous agaçaient ou nous choquaient. Ça n’est pas facile à éviter. Vous souhaitez sûrement garder votre rôle de bon écoutant, malgré votre malaise. Sauf que personne n’est imperméable. 

Et puis être dans la critique, ça peut plaire, voire fasciner. Par exemple, vous avez été hyper emballé par une présentation de projet. Quand vous parlez de votre enthousiasme à Marcel, il vous dit « Ah, mais attends, on ne t’a pas tout dit, il y a des détails que tu ne connais pas, il faut réfléchir plus loin que ça… » et continue sa démonstration pleine d’arguments pour vous montrer à quel point en fait, ça n’est pas si bien. Même si vous vous méfiez un peu, vous risquez de finir par adhérer. Vous pourriez par exemple vous mettre à penser que vous vous emballez trop vite, que vous manquez de recul et d’esprit critique. 

Pour vous protéger, il faudra donc subtilement décourager ce comportement. Si à chaque fois qu’il est négatif vous coupez la communication, vous envoyez le signal que nous ne récompensez pas le comportement que vous considérez toxique. 

Conseil n° 1 : évitez la contagion

Pour éviter la contagion, je vous conseille donc de garder les conversations avec Marcel aussi courtes et focalisées que possible. 

Souvent, le discours des personnes négatives est alambiqué, indirect. Elles abordent de tous petits détails, des questions précises, le 1 % de cas dans lequel ça ne marche pas, ou le petit défaut d’une personne par ailleurs pétrie de qualités. Cela peut donner une impression d’intelligence, de finesse, on peut se dire « Moi je suis trop béni-oui-oui, je devrais m’inspirer de lui ». 

En fait, l’aspect négatif que soulève Marcel est peut-être valable, mais c’est un tout petit aspect qui ne doit pas pour autant mettre en péril un projet, ou gâcher votre bonne relation avec un autre collègue. 

Là où vous avez un levier pour éviter d’entrer dans le jeu, c’est que comme c’est alambiqué, Marcel met probablement du temps à arriver là où il voulait en venir. Vous avez donc le temps de faire dévier la conversation ou de l’interrompre avant de vous laisser embarquer. 

Comment faire ?

1. Ne rentrez pas dans l’argumentation.
2. Répondez d’un simple : « Ah bon, tu crois ? », ou d’un « Si tu le dis… De toute façon, on verra bien ».

Conseil n° 2 : excusez-vous (si si !)

Si vous avez suffisamment cerné ce collègue pour savoir qu’il va vous tenir la grappe avec ses plaintes, ou vous casser tout votre enthousiasme, il vous faut des stratégies pour vous sauver ! Eh bien, utiliser une phrase qui commence par “Excuse-moi” est une technique formidable. « Excuse-moi, je suis en retard pour un RDV », « Excuse-moi, j’ai un rapport pour le chef à rédiger », « Excuse-moi, je dois rentrer, c’est moi qui gère la sortie d’école de mes enfants ce soir »… Ce serait quand même gonflé de sa part de ne pas vous “excuser”. 

Vous devez également faire physiquement le mouvement de vous éloigner, pour éviter d’enchaîner sur un « Ah bon, le boss t’a encore demandé un rapport ? Vraiment, il abuse… ». Votre langage corporel doit être en accord avec ce que vous dites (regard et mouvement).

Attention, je ne vous conseille pas de mentir à votre collègue. Vous pouvez vous contenter d’un « Excuse-moi, je dois y aller ». Point barre. Je sais que ça n’est pas forcément facile, parce que donner une raison pour son indisponibilité, c’est plus poli.  Mais ça n’est pas obligatoire. L’important, c’est que vous évitiez de tendre une perche à Marcel, qui vous fait perdre du temps et vous sape le moral. Donc vous pouvez rester courtois, mais ne vous sacrifiez pas en lui donnant du grain à moudre. 

Conseil n° 3 : n’essayez pas de le changer

Changer le comportement des gens, ça n’est pas votre rôle et ça n’est pas votre place non plus. Vous n’êtes pas là pour juger Marcel. Simplement, son comportement vous est toxique et cela abîme votre relation. Vous n’êtes pas psychologue, et Marcel ne vous a rien demandé. 

Par contre, vous, vous pouvez travailler à changer votre comportement en présence de Marcel pour vous protéger. C’est possible, en utilisant la technique dont je vous parlais dans la partie précédente. Ça n’est pas l’objectif, mais peut-être Marcel changera-t-il son comportement vis-à-vis de vous quand il se rendra compte que ça ne vous intéresse pas, que ça ne prend pas avec vous. 

Conseil n° 4 : n’allez pas voir votre direction 

En tant que collègue de Marcel, je vous conseille de ne pas aller vous plaindre de lui à votre direction ou aux ressources humaines. Ils sont là pour vous aider à résoudre des problèmes que vous ne pouvez pas résoudre vous-même. Or, vous avez la possibilité d’agiret de vous soustraire à cette difficulté-là tout seul. 

Si vous demandez à votre manager ou à votre DRH de régler tous vos problèmes relationnels avec vos collègues, vous risquez de vous faire une réputation de geignard vous-même. Et puis aller vous plaindre d’un collègue en le critiquant auprès de quelqu’un d’autre, ça n’est pas très positif non plus. 

Et si ça devient insupportable ?

Vous ne pouvez pas toujours couper court, parce que vous devez travailler avec Marcel au quotidien. En plus, Marcel ne capte peut-être pas vos nombreux signaux et continue d’agir négativement. Bon, si vous êtes dans ce deuxième cas et que Marcel passe la tête à votre bureau pour vous “embêter deux minutes”, mais avec un air qui dit « Tu vas pas croire ce que j’ai de négatif à te raconter pendant deux heures », vous avez toujours la solution de couper court, avec un « Excuse moi, j’ai vraiment pas le temps » très courtois.

Mais quand vous ne pouvez vraiment pas éviter le contact, et que vous devez travailler ensemble, comment faire ? 

1. D’abord, posez toujours une limite de temps : « Marcel, on a une heure à consacrer à ce sujet, on ne peut pas dépasser, parce que blablabla ».
2. Ensuite, mettez une alarme. Quand elle sonnera, vous n’aurez qu’à dire « Ah, ça y est, je dois y aller, j’ai ça à faire maintenant…».
3. Enfin, vous pouvez utiliser la technique du parking. C’est-à-dire avoir une feuille à côté, sur laquelle vous notez tout ce qui est hors-sujet et à traiter à un autre moment. Dès que Marcel dévie, pour critiquer quelque chose ou vous raconter son dernier ragot sur la directrice marketing, vous lui dites « Attends, on le note pour en parler plus tard, c’est pas le sujet maintenant ». En général, Marcel vous dira que c’est bon, pas besoin de noter, ça n’était pas si important. Non seulement, vous évitez la spirale, mais en plus, vous lui tendez un miroir qui lui fera peut-être réaliser son comportement. 

Bref, quand vous ne pouvez pas éviter, limitez.

L’autre outil à utiliser, c’est un fondamental du manager : le feedback. Attention, ça n’est pas le même feedback qu’avec un collaborateur. Celui-ci se fait en deux étapes. 

1. Vous décrivez le comportement ; neutre, factuel, pas de jugement. Ne dites pas : « Tu sais quand t’es négatif… », mais plutôt « Tu sais, quand t’as parlé de la voiture de la directrice marketing en pleine réunion…». C’est factuel, il l’a fait.
   Donc : « Quand tu » + comportement (c’est-à-dire action, pas attitude).
2. Vous décrivez l’impact : là ça peut être moins factuel, puisque vous parlez de vous. Par exemple : « Tu sais quand tu me parles de la voiture de Gisèle en réunion, voilà ce qui se passe : j’ai l’impression qu’on n’avance pas et j’ai peur qu’on soit en retard », ou « Tu sais, quand tu dis que la boîte est nulle, eh bien ce qui se passe, c’est que ça me plombe le moral et après j’ai du mal à retrouver mon énergie ».

Lors d’un feedback envers un collaborateur, vous pourriez ensuite lui demander de changer son comportement. Ici, vous n’avez pas d’autorité hiérarchique sur Marcel, donc vous vous arrêtez là. Vous lui donnez l’occasion de changer, mais vous ne l’y obligez pas. 

Votre collègue va peut-être enchaîner, défendre son point de vue : « D’accord, mais quand même, c’est plus possible la stratégie, faut qu’on se batte, blablabla ». Là, c’est le moment de couper court à nouveau, pour ne pas polluer la pureté du message du feedback. 

Si Marcel vous répond plutôt par « T’es en train de dire que je suis un mauvais collègue ? », vous pouvez répondre : « Mais non, je ne suis pas en train de te dire que tu n’es pas quelqu’un de bien, je te dis juste que quand tu as tel comportement, voilà l’impact que ça a sur moi, et je suis désolé, ça ne me fait pas du bien, donc il fallait que je t’en parle ». 

Et puis, en dernier recours, si vraiment vous n’arrivez pas à vous comprendre, vous pouvez toujours dire « Excuse-moi Marcel, mais vraiment, ce genre de conversation, ça n’est pas avec moi que tu dois l’avoir ». 

La semaine prochaine, nous aborderons le même sujet, mais sous un autre angle : comment travailler avec un collaborateur (ou un “subordonné”, mais je n’aime pas ce terme) toxique ?

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