La semaine dernière, je vous ai parlé du Pourquoi. Aujourd’hui je vous livre le Comment, en 5 conseils de management pour développer l’autonomie de vos collaborateurs. 

Étape n° 1 : comprendre 

Ce premier point rejoint ce que je vous disais déjà la semaine dernière. Pour que vos collaborateurs soient en capacité de prendre des initiatives, ils doivent avoir un bon niveau d’information. Donc d’abord, STOP à la rétention d’information qui vous flatte parfois un peu l’ego. Si vous voulez qu’ils soient efficaces, ils doivent savoir pourquoi ils travaillent. Et pour que vous puissiez leur dire, il faut déjà que vous soyez au clair avec votre Pourquoi. La première étape, c’est donc que vous preniez le temps de définir ce pourquoi vous lancez un projet, la direction que vous voulez prendre et l’objectif que vous visez. Visualisez l’état final et la valeur ajoutée de ce projet, et c’est à partir de là que vous pourrez leur expliquer pourquoi c’est important.  

Étape n° 2 : expliquer 

Lorsque vous avez décidé de modifier votre style de management et de mettre en route votre démarche, expliquez-la à vos collaborateurs. Donnez-leur vos intentions. Dites-leur que vous avez décidé de leur donner la possibilité d’être plus informés, donc plus acteurs, qu’ils pourront prendre plus d’initiatives et choisir la manière dont ils veulent faire les choses. Dites-leur aussi qu’ils peuvent s’éloigner de vos consignes habituelles s’ils pensent qu’ils travailleront de manière plus rapide, plus intuitive et donc plus efficace. 

Ensuite, donnez-leur un objectif global, moins détaillé et moins protocolisé qu’avant. Ils connaissent mieux le terrain que vous, ils trouveront des solutions. 

Exemple pratique : vous voulez renforcer la rentabilité de l’équipe de vente, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire et un meilleur contrôle des coûts. Après analyse, vous déduisez que vous ne pouvez pas réduire les frais de déplacement et de réception sans mettre en danger le niveau de ventes. Par contre, vous repérez des choses à faire au niveau des frais d’expédition. 

Si vous parliez du Comment, vous diriez : « Bon, voilà, on doit réduire les frais d’expédition. Je pense qu’on peut économiser 100 000 euros. J’ai fait une liste des fournisseurs qui me paraissent chers, avec des articles volumineux, donc vous allez renégocier les conditions. On va sûrement arrêter de bosser avec X, on va confier le volume à Y, ça va permettre de faire baisser les tarifs chez lui aussi. Et on va arrêter tout ce qui est service express ». Ça, c’est un manager qui a l’impression d’avoir fait son travail. Il a expliqué, il a donné les solutions. Sauf que c’est limitant. Il donne déjà 3 tâches toutes faites, et en plus, il va devoir tout vérifier puisque c’est son plan. Il perdra du temps. 

Si vous parlez du Pourquoi, vous direz plutôt : « Je viens d’étudier notre rentabilité. Notre plus grande chance d’atteindre les objectifs, c’est d’augmenter notre marge nette. Aujourd’hui, on a un bon CA. Par contre, au niveau de la marge prévue, ça n’est pas acquis. L’équipe de vente va faire le chiffre, mais on aura trop de coûts, donc on va louper l’objectif de rentabilité. Ce que je vous voudrais, c’est qu’on regarde ensemble comment faire pour augmenter les ventes, mais aussi gagner au niveau de la marge. Si on arrivait à gagner 100 000 euros, on arriverait à l’objectif. Je vous demande donc de trouver 100 000 euros à économiser d’ici la fin de l’année. Il y a des postes sur lesquels c’est compliqué d’économiser, mais il n’y a pas de vache sacrée, donc allez-y, vous pouvez repartir de zéro, regarder toute notre manière de faire et être créatif. Le but, c’est de réussir à atteindre notre rentabilité.”

Il y a un objectif et du contexte. Vous avez sûrement vos propres pistes, parce que vous avez de l’expérience, mais vous n’en avez pas trop parlé. Ça leur permet d’évoluer, et vous serez peut-être surpris par de la nouveauté. 

Étape n° 3 : lutter contre les habitudes 

Ce changement de démarche ne portera peut-être pas ses fruits immédiatement. 

D’une part, parce que certains collaborateurs ne seront pas à l’aise. Ne pas être autonome peut aussi être confortable : on se sent moins responsable d’un plan que l’on n’a pas échafaudé soi-même. 

D’autre part, parce qu’ils auront encore d’anciens réflexes. La culture d’entreprise, votre management et la culture d’équipe jouent beaucoup. Souvent, quand on a été managé avec peu d’autonomie, on a l’habitude d’être fortement réprimandé quand on n’a pas suivi le plan. Les erreurs sont moins admises quand la feuille de route est ultra précise. Ils auront donc probablement peur de leurs potentielles erreurs. Vous devrez réduire le guidage progressivement pour qu’ils lâchent leurs habitudes. Vous pouvez d’ailleurs les rassurer en faisant allusion au fait que dans leur vie privée, ils savent faire les bons choix pour eux.

Cela dépendra également des profils de vos collaborateurs, et ils auront des rythmes différents. Parmi les profils DISC, certains seront plus à l’aise devant l’incertitude et ouverts au changement. En général, les D et les I se sentent supérieurs à leur environnement, ont une prise dessus et se sentent capables de l’influencer. Avec les C et les S, ce sera plus long. Ils doivent comprendre pourquoi vous changez et y voir de la valeur ajoutée. 

Vous devez donc expliquer et annoncer ce changement de manière globale, mais ensuite vous adapter et gérer la transition avec chacun en fonction de son avancée (grâce aux 1 à 1). 

Étape n° 4 : être graduel

Vous accompagnerez donc chacun individuellement, et selon des grades d’autonomisation différents.

Exemple concret : Sophie, à l’administration des ventes, a une grande ancienneté dans l’entreprise. Elle est très professionnelle et elle est d’ailleurs pilote des processus. C’est vraiment quelqu’un de très carré. Vous aimeriez que Sophie s’autonomise, parce que vous avez repéré que quand il y a un imprévu avec un client, la boîte met un temps fou à réagir, voire n’arrive pas à réagir. 

• Grade 0 de l’autonomie
  Quand un client a une demande inhabituelle, Sophie répond : « Désolée, mais ce n’est pas prévu dans la procédure, on ne peut pas gérer les cas particuliers ».
  
  
• Grade 1 de l’autonomie
  Sophie répond : « Vous êtes un bon client, donc je vais voir ça avec mon chef ». Sophie vous en parle en 1 à 1. Au mieux, vous lui donnez une marche à suivre. Ou alors, vous avez besoin de temps pour régler le problème, temps que le client perd. Ou encore, vous vous lancez dans un tas d’échanges de mails ou de coups de fil avec le client, via Sophie, qui font perdre encore plus de temps à tout le monde. 
  
  
• Grade 2 de l’autonomie 
  Au lieu de vous présenter le problème, Sophie vient vous voir pour vous proposer les solutions auxquelles elle pense, et vous demande d’arbitrer et de trancher. 

• Grade 3 de l’autonomie 
  Sophie décide elle-même comment réagir, et vous en informe ensuite en 1 à 1. 

• Grade 4 de l’autonomie 
  Sophie résout le problème et ne vous en parle même pas. Non non, vous ne rêvez pas ! Ce dernier grade est compliqué à mettre en place, mais il existe. Il suffit qu’il soit bien bordé. Par exemple, certains managers donnent une enveloppe risque à leurs collaborateurs. « Tu as 500 euros par semaine pour faire des gestes hors procédure, mais qui te paraissent opportuns ». D’autres disent carrément « J’ai confiance en vous, vous êtes professionnels et raisonnés », et le système de régulation consiste simplement en une vérification régulière du budget. 

Étape n° 5 : accepter les erreurs (et le leur dire !)

Si vous souhaitez développer l’autonomie de vos collaborateurs, vous devez partir du principe qu’il y aura des erreurs, mais que vos collaborateurs y ont droit. Est-ce un plus grand risque de laisser les gens tenter des choses, faire des erreurs et apprendre, ou de tout verrouiller en pensant qu’ils ne se tromperont jamais (mais ça, vous ne pouvez pas en avoir la certitude) ? 

Je ne m’avance pas trop en supposant que vous avez déjà fait des erreurs vous-même. En plus, à votre niveau de hiérarchie, vos erreurs coûtent plus cher, puisque vous avez plus de responsabilités ! Préférez-vous répartir le risque sur l’ensemble de vos collaborateurs ou être le seul à pouvoir se tromper ?  

Alors comment gérer ce droit à l’erreur ? 

• Déjà, détendez-vous, il est peu probable que vos collaborateurs prennent des risques inconsidérés. 
• Ensuite, je vais aller encore plus loin : ils ont même le droit à plusieurs erreurs. Je ne sais pas pour vous, mais moi, je fais parfois 2, 3 ou 4 fois la même erreur avant de comprendre 1) que c’est une erreur et 2) quelle(s) conséquence(s) elle entraîne. 
• L’important, c’est donc de détecter les erreurs, et de les débriefer ensemble pour en tirer des leçons et des règles. Quelque part, plus vous ferez d’erreurs et les résoudrez en équipe, plus vous aurez d’occasions d’apprendre et d’améliorer les fonctionnements de l’entreprise ! 

Aujourd’hui, avec mes équipes, je pars du principe de la bonne intention, et je leur dis. Tout simplement parce que pour moi, la limite, c’est celle-là. 

Pour récapituler, si vous êtes convaincus de l’utilité de développer l’autonomie dans votre entreprise, instillez des petites doses de Pourquoi progressivement, et surtout restez constant. Le Comment viendra du terrain, une fois que vos collaborateurs auront bien compris les valeurs, l’état d’esprit et la direction de l’entreprise. Ils seront alors tout à fait capable de faire les bons choix, de trouver des solutions innovantes et adéquates. Et puis c’est du gagnant-gagnant : c’est plus stimulant pour les collaborateurs, et c’est plus confortable (et stimulant) pour le manager !

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Manon Watine pour ODM

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Chez ODM, on ne vous a jamais dit d’adhérer à telle ou telle théorie. On parle du concret et du terrain. Aujourd’hui, je vous propose donc ma réflexion, sans grand concept mais pragmatique, sur la question de l’autonomie au travail. 

Pourquoi développer l’autonomie au travail ?

L’idée de favoriser l’autonomie des salariés repose sur deux raisons principales : 

• d’abord, ça rendrait les salariés plus heureux, et favoriserait donc le bien-être au travail ;
• ensuite, ça augmenterait les performances, donc les résultats de l’entreprise. 

Le premier point, on en doute naturellement assez peu. Au premier abord, on se dit toujours que plus de liberté = plus de bonheur. On verra un peu plus tard que ça n’est pas aussi simple, parce que bouleverser les habitudes, c’est aussi rendre les choses un peu plus inconfortables. 

Mais mon avis sur la question est simple. Je ne suis pas contre la hiérarchie, et surtout, je ne pense absolument pas qu’elle soit antinomique de l’autonomie, au contraire ! Pour moi, le concept d’entreprise libérée ne doit donc pas signer la fin du management intermédiaire. Il doit faire évoluer le rôle du manager (et je ne dis pas seulement ça parce que j’anime un site autour du management, promis !). Je pense que c’est entre des bornes souples que l’on peut exprimer son potentiel maximal. 

Le deuxième point s’explique de la façon suivante : lorsque le système prévoit et contrôle tout, il tue la créativité des salariés, donc la capacité d’une entreprise à se renouveler et à évoluer. Il me semble que c’est assez vrai. On contrôle et on sécurise pour contrer les erreurs ou les actes malveillants. Donc on bride les 90 % (à la louche !) de gens bienveillants et impliqués dans leur travail pour les 10 % de malhonnêtes qui de toute façon, trouveront probablement un autre moyen de contourner le système. Pire, on risque même de pousser les bien-intentionnés à truander pour pouvoir travailler correctement, et de les transformer en malhonnêtes !

Je pense donc qu’en effet, développer l’autonomie des salariés est bon pour l’entreprise. Certes, cela rime avec incertitude et risque, mais ce sont généralement les structures qui s’adaptent en prenant des risques qui vont le plus vite et marchent le mieux. Il s’agit simplement de faire la balance entre sécurité et efficacité.

Le mindset du manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs

1) Faire confiance à ses collaborateurs

Le mindset d’un bon manager, qui favorise intelligemment l’autonomie de ses collaborateurs, pourrait reposer sur ces deux citations : 

• « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » (Goethe). En traitant vos collaborateurs comme de simples exécutants sans libre-arbitre, vous les pousserez à le rester. Non pas parce qu’ils n’ont pas les capacités de faire mieux, mais parce que vous les maintiendrez dans leur zone de confort. 
• « Ne dites pas aux gens comment faire les choses, dites leur quoi faire et laissez-vous surprendre par leurs résultats » (Patton). En parlant du pourquoi plutôt que du comment lorsque vous donnez des missions à vos collaborateurs, vous les ferez progresser, et vous augmenterez le potentiel de valeur ajoutée de leur travail. 

2) Les 3 pouvoirs du manager

Le manager qui favorise l’autonomie est aussi un manager qui est au clair sur ses 3 pouvoirs :

1. Le pouvoir hiérarchique : il s’use quand on s’en sert. Vous n’avez donc aucun intérêt à en abuser, et devriez même l’utiliser le moins possible. 
2. L’autorité de compétence : c’est généralement le pouvoir le mieux accepté, mais c’est aussi le plus limitant. On croit souvent que le chef est le plus compétent, alors que c’est faux, ou en tous cas, ça devrait l’être. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas plus de compétences que vos collaborateurs, elles sont simplement différentes. Vous avez d’ailleurs tout intérêt à recruter des gens meilleurs que vous. Même si ça vous insécurise, c’est le meilleur choix à faire pour l’entreprise, et in fine, ça vous aidera à leur faire confiance.
3. Le pouvoir d’influence : c’est celui que vous devez impérativement développer. C’est celui qui est le représentatif de vos compétences : fidéliser une équipe (rétention) et la faire grandir (évolution). 

3) Parler du Pourquoi plutôt que du Comment

De manière générale, on nous apprend les choses en nous disant comment les faire. On a donc tendance à reproduire et à se dire « C’est moi le chef, je sais ce qu’il faut faire, donc je leur dis quoi faire. Comme ça ça réduit l’incertitude et la marge d’erreur, et c’est efficace ». 

En fait, si vous agissez de cette façon, c’est votre incertitude à vous que vous réduisez. Pas celle des collaborateurs. La vôtre est réduite parce que vous connaissez le pourquoi ET le comment. Pas eux. En réalité, indiquer aux collaborateurs ce qu’il faut faire, sans aucune notion de contexte, de stratégie, et de logique, c’est justement les faire travailler dans l’incertitude ! 

Les managers efficaces expliquent toujours leurs intentions pour aider leurs collaborateurs à comprendre le pourquoi de leur travail. Je ne dis pas qu’il faut éliminer le comment de la manière d’expliquer leur travail : mais il faut AUSSI expliquer le pourquoi. Ne parler que du comment, ça rend le comment moins efficace. 

4 bonnes raisons de développer l’autonomie de vos collaborateurs

1. Vous gagnerez du temps : un bon manager cherche à moins superviser et à augmenter la vitesse de travail de ses collaborateurs en réduisant leurs questions. Les rendre autonomes, c’est les rendre plus efficaces et augmenter votre possibilité de déléguer. Pourtant, on agit souvent à l’inverse. On se dit que notre responsabilité, c’est la planification (qui fait quoi, quand et comment), la leur, c’est l’exécution. On évalue, on relève que le travail est fait et tout est parfait. Ça, c’est la théorie. En vérité, réduire vos collaborateurs à des exécutants, c’est faire en sorte de les voir revenir avec des problèmes, des doutes, des incompréhensions. C’est agaçant. On se dit, « C’est dingue, ils ne savent vraiment pas se débrouiller tous seuls ». Alors que c’est vous qui avez engendré ça – parce qu’ils n’ont pas les clés pour gérer les imprévus – et qui l’alimentez – en résolvant leurs problèmes. Vous les faites travailler dans le noir : dès qu’ils butent dans quelque chose, ils sont perdus, car ils n’ont aucun élément de contexte, donc pas de marge de manœuvre pour réagir.
   
   
2. Vous augmenterez votre taux de rétention : être partie prenante de ce que l’on fait participe au plaisir au travail, parce que l’on peut être fier de ce qu’on accomplit. Et j’enfonce une porte ouverte, mais prendre du plaisir à travailler, ça aide à rester. Or, les retenir est l’une de vos missions principales !
   
   
3. Vous ne pourrez jamais tout prévoir : on ne peut pas tout anticiper. Notre environnement évolue en permanence. On rencontre donc des obstacles constamment. On essaye de les prévoir quand on conceptualise un plan pour un projet, mais on sait aussi qu’il y en aura d’autres, qu’on n’avait pas prévus. Vous devez travailler en connaissance de cause et sortir de l’illusion qu’en multipliant les protocoles, vous arriverez à un système parfait et lisse. Lâchez du lest : les erreurs sont normales, révélatrices et permettent d’apprendre. Faire une erreur, c’est pouvoir ensuite l’éliminer.
   
   
4. Vos collaborateurs en sont capables : quand on se plaint de l’incapacité de ses collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes, on en conclut qu’on est plus malin qu’eux. C’est faux ! Dans leur vie personnelle, vos collaborateurs s’adaptent, font des choix, prennent des décisions, et n’ont pas besoin de vous pour les faire. Ne les infantilisez pas ! Il n’y a pas de raison qu’ils soient moins futés que vous a priori. S’ils ne le font pas au travail, c’est probablement que vous les en empêchez. Vous le faites peut-être inconsciemment, mais si vous êtes le seul à détenir de la connaissance sur les intentions et le contexte, vous avez une longueur d’avance. Pas par votre niveau de compétence, mais par votre niveau d’information. Vous avez gardé la carte maîtresse en voulant bien faire et en leur mâchant le travail. Ils se sont adaptés à votre style de management, et ils sont devenus ce que vous attendiez d’eux. 

Vous l’avez compris : pour être un bon manager, vous devez communiquer au niveau le plus élevé possible sur l’information (l’intention), et le moins possible sur l’aspect technique. Vos collaborateurs connaissent le terrain, si vous leur expliquez le Pourquoi, ils seront tout à fait capables de trouver le Comment. Et c’est un cercle vertueux : ils vous surprendront par leur créativité, et cela vous permettra d’envisager un tout nouveau champ des possibles. 

Maintenant, si vous faites un état des lieux de votre équipe et paniquez à l’idée qu’aucun de vos collaborateurs ne vous semble capable de prendre des initiatives, ne vous inquiétez pas. Lorsque vous changerez votre style de management, ils pourront changer également. C’est la première étape essentielle, et après avoir parlé du pourquoi, on se retrouve la semaine prochaine pour le comment.

À la semaine prochaine !

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Manon Watine pour ODM

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C’est désagréable et difficile à supporter au quotidien, mais on est bien obligé de travailler ensemble. 

Je vous propose donc quelques pistes pour apprendre à gérer ce type de relation professionnelle. Cette semaine, j’aborde la relation toxique avec un collègue (c’est-à-dire quelqu’un du même niveau hiérarchique que le vôtre), et la semaine prochaine, nous parlerons des collaborateurs (au niveau hiérarchique dépendant du vôtre). 

C’est quoi, un collègue “toxique” ?

On parle souvent de personnalité toxique au travail pour caractériser ces collègues qui jugent, se plaignent et critiquent tout, mais surtout qui partagent leur négativité et semblent s’y complaire.

Le terme “toxique” n’est pas le mien, mais c’est celui qu’on utilise généralement. Je ne sais pas moi-même si c’est justifié, si on peut réellement parler de “personnalité toxique”, de quelque chose d’inné ou d’acquis. Mais ce n’est pas la question ici. Ce que je sais par contre, c’est que quelqu’un qui a des opinions et des comportements négatifs en permanence, c’est préjudiciable pour les performances d’une équipe, surtout si ça n’est pas géré correctement. 

Chez ODM, on ne cherche pas à mettre des étiquettes sur les personnes. On s’intéresse au comportement et à la façon de communiquer en entreprise. On ne cherche pas à changer la personnalité des gens, on cherche juste des outils pragmatiques pour une équipe efficace et heureuse. 

Ce qui importe, c’est que si vous lisez cet article, vous avez probablement un sentiment négatif à l’égard d’un de vos collègues. Je me fiche de savoir s’il est vraiment négatif ou pas. Je veux simplement vous donner quelques pistes pour mieux vivre cette situation et votre relation avec votre collègue. 

Le risque de contagion

Quand on travaille avec un collègue qui se plaint tout le temps, on peut rapidement, sans s’en apercevoir, se faire aspirer par ce comportement et se retrouver soi-même à hurler avec les loups. 

Au début, par politesse, on se sent obligé de compatir, d’acquiescer et de ne pas juger. C’est la pire façon de faire, parce que comme tout être humain, ce collègue négatif se sent probablement encouragé par l’attention qui lui est portée et qui agit comme une récompense.

Il y a aussi un risque : celui de se retrouver à adhérer aux propos qui nous agaçaient ou nous choquaient. Ça n’est pas facile à éviter. Vous souhaitez sûrement garder votre rôle de bon écoutant, malgré votre malaise. Sauf que personne n’est imperméable. 

Et puis être dans la critique, ça peut plaire, voire fasciner. Par exemple, vous avez été hyper emballé par une présentation de projet. Quand vous parlez de votre enthousiasme à Marcel, il vous dit « Ah, mais attends, on ne t’a pas tout dit, il y a des détails que tu ne connais pas, il faut réfléchir plus loin que ça… » et continue sa démonstration pleine d’arguments pour vous montrer à quel point en fait, ça n’est pas si bien. Même si vous vous méfiez un peu, vous risquez de finir par adhérer. Vous pourriez par exemple vous mettre à penser que vous vous emballez trop vite, que vous manquez de recul et d’esprit critique. 

Pour vous protéger, il faudra donc subtilement décourager ce comportement. Si à chaque fois qu’il est négatif vous coupez la communication, vous envoyez le signal que nous ne récompensez pas le comportement que vous considérez toxique. 

Conseil n° 1 : évitez la contagion

Pour éviter la contagion, je vous conseille donc de garder les conversations avec Marcel aussi courtes et focalisées que possible. 

Souvent, le discours des personnes négatives est alambiqué, indirect. Elles abordent de tous petits détails, des questions précises, le 1 % de cas dans lequel ça ne marche pas, ou le petit défaut d’une personne par ailleurs pétrie de qualités. Cela peut donner une impression d’intelligence, de finesse, on peut se dire « Moi je suis trop béni-oui-oui, je devrais m’inspirer de lui ». 

En fait, l’aspect négatif que soulève Marcel est peut-être valable, mais c’est un tout petit aspect qui ne doit pas pour autant mettre en péril un projet, ou gâcher votre bonne relation avec un autre collègue. 

Là où vous avez un levier pour éviter d’entrer dans le jeu, c’est que comme c’est alambiqué, Marcel met probablement du temps à arriver là où il voulait en venir. Vous avez donc le temps de faire dévier la conversation ou de l’interrompre avant de vous laisser embarquer. 

Comment faire ?

1. Ne rentrez pas dans l’argumentation.
2. Répondez d’un simple : « Ah bon, tu crois ? », ou d’un « Si tu le dis… De toute façon, on verra bien ».

Conseil n° 2 : excusez-vous (si si !)

Si vous avez suffisamment cerné ce collègue pour savoir qu’il va vous tenir la grappe avec ses plaintes, ou vous casser tout votre enthousiasme, il vous faut des stratégies pour vous sauver ! Eh bien, utiliser une phrase qui commence par “Excuse-moi” est une technique formidable. « Excuse-moi, je suis en retard pour un RDV », « Excuse-moi, j’ai un rapport pour le chef à rédiger », « Excuse-moi, je dois rentrer, c’est moi qui gère la sortie d’école de mes enfants ce soir »… Ce serait quand même gonflé de sa part de ne pas vous “excuser”. 

Vous devez également faire physiquement le mouvement de vous éloigner, pour éviter d’enchaîner sur un « Ah bon, le boss t’a encore demandé un rapport ? Vraiment, il abuse… ». Votre langage corporel doit être en accord avec ce que vous dites (regard et mouvement).

Attention, je ne vous conseille pas de mentir à votre collègue. Vous pouvez vous contenter d’un « Excuse-moi, je dois y aller ». Point barre. Je sais que ça n’est pas forcément facile, parce que donner une raison pour son indisponibilité, c’est plus poli.  Mais ça n’est pas obligatoire. L’important, c’est que vous évitiez de tendre une perche à Marcel, qui vous fait perdre du temps et vous sape le moral. Donc vous pouvez rester courtois, mais ne vous sacrifiez pas en lui donnant du grain à moudre. 

Conseil n° 3 : n’essayez pas de le changer

Changer le comportement des gens, ça n’est pas votre rôle et ça n’est pas votre place non plus. Vous n’êtes pas là pour juger Marcel. Simplement, son comportement vous est toxique et cela abîme votre relation. Vous n’êtes pas psychologue, et Marcel ne vous a rien demandé. 

Par contre, vous, vous pouvez travailler à changer votre comportement en présence de Marcel pour vous protéger. C’est possible, en utilisant la technique dont je vous parlais dans la partie précédente. Ça n’est pas l’objectif, mais peut-être Marcel changera-t-il son comportement vis-à-vis de vous quand il se rendra compte que ça ne vous intéresse pas, que ça ne prend pas avec vous. 

Conseil n° 4 : n’allez pas voir votre direction 

En tant que collègue de Marcel, je vous conseille de ne pas aller vous plaindre de lui à votre direction ou aux ressources humaines. Ils sont là pour vous aider à résoudre des problèmes que vous ne pouvez pas résoudre vous-même. Or, vous avez la possibilité d’agiret de vous soustraire à cette difficulté-là tout seul. 

Si vous demandez à votre manager ou à votre DRH de régler tous vos problèmes relationnels avec vos collègues, vous risquez de vous faire une réputation de geignard vous-même. Et puis aller vous plaindre d’un collègue en le critiquant auprès de quelqu’un d’autre, ça n’est pas très positif non plus. 

Et si ça devient insupportable ?

Vous ne pouvez pas toujours couper court, parce que vous devez travailler avec Marcel au quotidien. En plus, Marcel ne capte peut-être pas vos nombreux signaux et continue d’agir négativement. Bon, si vous êtes dans ce deuxième cas et que Marcel passe la tête à votre bureau pour vous “embêter deux minutes”, mais avec un air qui dit « Tu vas pas croire ce que j’ai de négatif à te raconter pendant deux heures », vous avez toujours la solution de couper court, avec un « Excuse moi, j’ai vraiment pas le temps » très courtois.

Mais quand vous ne pouvez vraiment pas éviter le contact, et que vous devez travailler ensemble, comment faire ? 

1. D’abord, posez toujours une limite de temps : « Marcel, on a une heure à consacrer à ce sujet, on ne peut pas dépasser, parce que blablabla ».
2. Ensuite, mettez une alarme. Quand elle sonnera, vous n’aurez qu’à dire « Ah, ça y est, je dois y aller, j’ai ça à faire maintenant…».
3. Enfin, vous pouvez utiliser la technique du parking. C’est-à-dire avoir une feuille à côté, sur laquelle vous notez tout ce qui est hors-sujet et à traiter à un autre moment. Dès que Marcel dévie, pour critiquer quelque chose ou vous raconter son dernier ragot sur la directrice marketing, vous lui dites « Attends, on le note pour en parler plus tard, c’est pas le sujet maintenant ». En général, Marcel vous dira que c’est bon, pas besoin de noter, ça n’était pas si important. Non seulement, vous évitez la spirale, mais en plus, vous lui tendez un miroir qui lui fera peut-être réaliser son comportement. 

Bref, quand vous ne pouvez pas éviter, limitez.

L’autre outil à utiliser, c’est un fondamental du manager : le feedback. Attention, ça n’est pas le même feedback qu’avec un collaborateur. Celui-ci se fait en deux étapes. 

1. Vous décrivez le comportement ; neutre, factuel, pas de jugement. Ne dites pas : « Tu sais quand t’es négatif… », mais plutôt « Tu sais, quand t’as parlé de la voiture de la directrice marketing en pleine réunion…». C’est factuel, il l’a fait.
   Donc : « Quand tu » + comportement (c’est-à-dire action, pas attitude).
2. Vous décrivez l’impact : là ça peut être moins factuel, puisque vous parlez de vous. Par exemple : « Tu sais quand tu me parles de la voiture de Gisèle en réunion, voilà ce qui se passe : j’ai l’impression qu’on n’avance pas et j’ai peur qu’on soit en retard », ou « Tu sais, quand tu dis que la boîte est nulle, eh bien ce qui se passe, c’est que ça me plombe le moral et après j’ai du mal à retrouver mon énergie ».

Lors d’un feedback envers un collaborateur, vous pourriez ensuite lui demander de changer son comportement. Ici, vous n’avez pas d’autorité hiérarchique sur Marcel, donc vous vous arrêtez là. Vous lui donnez l’occasion de changer, mais vous ne l’y obligez pas. 

Votre collègue va peut-être enchaîner, défendre son point de vue : « D’accord, mais quand même, c’est plus possible la stratégie, faut qu’on se batte, blablabla ». Là, c’est le moment de couper court à nouveau, pour ne pas polluer la pureté du message du feedback. 

Si Marcel vous répond plutôt par « T’es en train de dire que je suis un mauvais collègue ? », vous pouvez répondre : « Mais non, je ne suis pas en train de te dire que tu n’es pas quelqu’un de bien, je te dis juste que quand tu as tel comportement, voilà l’impact que ça a sur moi, et je suis désolé, ça ne me fait pas du bien, donc il fallait que je t’en parle ». 

Et puis, en dernier recours, si vraiment vous n’arrivez pas à vous comprendre, vous pouvez toujours dire « Excuse-moi Marcel, mais vraiment, ce genre de conversation, ça n’est pas avec moi que tu dois l’avoir ». 

La semaine prochaine, nous aborderons le même sujet, mais sous un autre angle : comment travailler avec un collaborateur (ou un “subordonné”, mais je n’aime pas ce terme) toxique ?

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Manon Watine pour ODM

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La règle n°1 pour réussir en entreprise : la communication compte autant que l’action

Avant toute chose, prenons l’exemple de quelqu’un qui a connu un succès incroyable dans les entreprises dans lesquelles il est passé, alors qu’il était le moins expérimenté, le moins diplômé et qu’il travaillait le moins. Et pourtant, ce type a gravi tous les échelons, à son plus grand étonnement d’ailleurs. Il s’agit de Scott Adams, qui a écrit un livre assez hilarant dont on peut traduire le titre par « Comment échouer à peu près constamment et pourtant réussir considérablement ? ».

Je vous partage deux délicieux extraits :

« Je suis certain que ma fausse voix sur mesure avec ses inflexions graves et son assurance artificielle m’a fait apparaître bien plus compétent que je ne l’étais. Et ce n’était pas difficile, car j’étais très largement incompétent à tous les postes que j’ai occupés dans l’entreprise ».

Ou encore :

« Je pense que ma fausse voix professionnelle et mon faux langage corporel comptent au minimum pour 50 % des raisons pour lesquelles j’étais vu comme ayant du potentiel pour prétendre à un poste de manager ».

Ce bouquin, c’est quand même la confession d’un type qui écrit sur sa réussite en dépit de son incompétence. Il est maintenant célèbre pour sa BD sur l’entreprise et pour ses conférences. Il a simplement su valoriser d’autres qualités indispensables. Mais je doute que ça vous fasse vraiment rire, vous qui êtes le plus gentil, le plus raisonnable ou compétent, ou le plus acharné au travail, de voir ce type-là vous passer devant en rigolant, voire se retrouver propulsé au poste de direction et devenir votre chef. 

Et moi, je trouve ça injuste de voir des gens complètement dédiés, gentils, compétents et travailleurs acharnés, galérer à se mettre en valeur. C’est pour cela que j’ai cherché à comprendre. Être gentil, logique ou travailleur ne suffit pas : vous devez développer votre influence. Autrement dit, pour que le monde devienne moins injuste pour vous, il y a une chose à faire. J’en ai parlé dans des podcasts : il faut travailler les soft skills.

Les soft skills, ce sont les sciences et les compétences qui s’adressent à la partie humaine et relationnelle du travail. Et en particulier, il s’agit de l’influence que vous pouvez exercer sur les autres. Faut-il pour autant renoncer à être gentil, compétent et travailleur ? Pas du tout ! En fait, pour moi, ces caractéristiques sont des avantages absolument considérables. Et beaucoup de managers font l’erreur de croire que « ça n’est pas écrit dans les livres ». En fait, si. Avoir du charisme, ça s’apprend. 

Les meilleurs cadres que j’ai rencontrés avaient :

• ces 3 caractéristiques (gentillesse, compétence, et force de travail) ;
• + 2 compétences fondamentales: 
  • capacité à s’organiser pour aller à l’essentiel ;
  • capacité à influencer efficacement.

Comment développer son influence ?

J’ai déjà évoqué ce sujet dans un podcast, et je vais enfoncer le clou. Pour moi, l’influence se concentre sur trois aspects majeurs que j’appelle “Les 3C”.

1. Savoir développer la CONFIANCE.
2. Savoir CONVAINCRE.
3. Savoir faire preuve de CHARISME.

Si vous arrivez à développer ces trois choses, le monde vous semblera beaucoup plus juste. En bonus, l’intérêt de ces compétences, c’est qu’elles ne s’additionnent pas, elles se multiplient. C’est à dire qu’elles se nourrissent entre elles. Vous pouvez développer la confiance, mais en développant votre charisme, votre confiance va encore s’accentuer, et vice versa. Je sais qu’il peut être difficile d’accepter tout ça, parce qu’on peut craindre d’abandonner ses valeurs.

Les plus gentils se diront : « Mais moi je ne veux pas manipuler les autres ! »

Je vous réponds que je ne vous parle pas de les manipuler, mais de les influencer. Ce n’est pas la même chose. Je ne vous parle pas de mentir, mais de parler un langage qui va les convaincre. Si vous êtes quelqu’un de bienveillant au fond, ça veut dire que vous avez de l’empathie, c’est à dire une capacité à comprendre ce que les autres veulent et ressentent. Vous êtes tourné vers eux, et votre charisme le sera aussi. C’est un avantage ! Ça vous donne un énorme potentiel pour développer votre charisme, parce qu’en fait le charisme n’existe pas sans empathie et sans chaleur humaine.

 Les plus rationnels se diront : « Mais moi je suis logique, j’ai raison. Pourquoi j’irais essayer de me changer pour devenir un bonimenteur »

En fait, ce n’est pas de ça que je vous parle. Je vous parle de résoudre une nouvelle énigme. Et cette énigme, c’est l’autre, c’est l’humain et son fonctionnement. Que vous le vouliez ou non, l’humain est un être de communication. Refuser de l’admettre, c’est vous priver d’accéder à un autre niveau de connaissance, vous qui justement avez toutes les capacité pour analyser et comprendre cela.

Les plus travailleurs se diront « Mais moi, je ne suis pas là pour faire du blabla, je suis là pour fournir du travail »

Vous vous trompez. Quand je parle de charisme, je ne parle pas de séduction, de narcissisme, ou de nombrilisme. Je vous parle d’un charisme efficace, c’est à dire d’un charisme qui a un but, pas qui tourne dans le vide. Quelque soit votre force de travail, vous avancerez dix fois plus vite avec les autres que tout seul dans votre coin, et c’est dommage. Vous auriez tellement plus à apporter ! D’autant plus que vous êtes orienté résultat : votre charisme le sera aussi, et il vaudra bien plus qu’un charisme orienté sur soi-même.

En bref, si le monde vous paraît injuste, il ne faut pas vous contenter de ce constat. Je dirais même qu’il ne faut pas chercher les causes de cette injustice, il faut plutôt vous donner les moyens de comprendre les règles qui régissent le monde et de jouer selon ces règles. 

Je pense qu’un cadre ou un manager qui ne développe pas cette compétence ne peut pas atteindre son potentiel maximal, et que c’est très dommage ! Maîtriser la communication, avoir du charisme, ce n’est pas un avantage injuste,  et ce n’est pas inné. C’est un travail comme un autre, et ça s’apprend. C’est un travail sur soi.

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Manon Watine pour ODM

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J’ai déjà évoqué ce sujet dans un mail il y a quelques mois (si recevoir ce genre de contenus inédits vous intéresse, vous pouvez y accéder en cliquant ici).

Dans ce mail, je disais qu’il y a, selon moi, deux manières de voir le monde du travail.

• On peut le considérer comme un monde injuste, et attendre qu’il change ;
• ou on peut essayer d’en comprendre les règles, puis tenter de le changer. 

Vous vous doutez bien qu’à mon avis, il est plus intéressant d’essayer de le comprendre, de s’approprier les règles, PUIS de se demander si elles sont injustes. 

En fait, ce sentiment d’injustice que l’on peut ressentir en entreprise vient souvent de préjugés et d’idées fausses. La question n’est finalement pas de se demander si l’entreprise est juste ou injuste. Il s’agit plutôt de comprendre comment elle fonctionne, et c’est alors beaucoup plus facile de s’y amuser et d’y réussir ! 

C’est en apprenant à vivre dans un milieu, et en prenant le meilleur, qu’on y trouve sa place. Et lorsqu’on se sent à sa place, on ressent beaucoup moins d’injustice. 

Je vous propose de nous pencher sur quelques croyances qui peuvent accentuer le sentiment d’injustice au travail. Ce sont des lois de bon sens, que nous apprenons et intégrons très tôt, mais dont on va se rendre compte qu’elles ne s’appliquent pas forcément, ou pas de la manière dont on voudrait qu’elles s’appliquent.

Croyance n°1 : « La gentillesse est toujours récompensée »

Nos parents nous l’ont dit, l’école nous l’a dit, la littérature, le cinéma ou encore les dictons nous le disent. On l’intègre, et quand on entame sa vie active, on peut avoir un choc violent. Pourquoi ? Parce que la gentillesse, ça ne fonctionne pas tout le temps. 

Face à ce choc, d’abord on peut se dire « Je me mets en quatre, je fais le boulot, je ne demande même pas d’augmentation, et je suis peut-être même le moins bien payé du service, mais c’est sûr :  on va finir par reconnaître mon mérite, il me suffit d’être patient ».

Si cela n’arrive pas, on risque de devenir aigri ou révolté… « Quelle boîte pourrie, quand je partirai, ils se rendront compte que j’étais indispensable ! ». Le découragement se transforme alors en mal-être, et la conséquence peut-être une démission frustrée, ou pire, un burnout ou une dépression. 

Croyance n°2 : « La raison l’emporte toujours sur la bêtise »

De la même façon, les vertus de la raison nous sont inculquées, et c’est très bien. 

On nous apprend qu’avoir raison est très important, et que quand c’est le cas, il faut savoir le démontrer pour le prouver, à l’aide de faits, de logique, d’arguments. 

Pourtant, les faits et la raison ne l’emportent pas toujours.

Quand on arrive dans l’entreprise, rassuré par l’arsenal que nous ont donné notre background ou nos certitudes, on se dit « Grâce à mes connaissances et à mon expérience, je vais pouvoir montrer ce dont je suis capable, je vais pouvoir convaincre et faire changer les choses, je suis armé par la raison ». Assez rapidement, on va ressentir que quelque chose cloche. 

Plus l’argumentaire est solide, plus l’opposition est radicale. Alors que votre logique est imparable, on ne suit pas vos préconisations. On peut même décider d’adopter le projet de Machin, alors que vous le savez, son raisonnement est plein de failles et de défauts. Alors, vous vous dites : « C’est parce que je suis nouveau », ou « On fait confiance à ce type-là parce qu’il utilise son influence, ses relations », ou encore « Sa technique de jouer sur les émotions et la peur des gens, c’est bas ». Et lorsque le projet plante, alors que vous aviez prévenu tout le monde, vous enragez.

Quand on vit ce genre d’expérience, on risque de trouver que le monde est injuste et absurde, et de se renfermer sur soi-même.

Croyance n° 3 : « Le travail garantit le succès »

Cette troisième règle est un fondement de la société et encore davantage de l’entreprise : la méritocratie nous apprend que plus on travaille, et mieux on travaille, mieux on va réussir.

Je le dis d’ailleurs souvent dans les podcasts, l’entreprise, c’est le monde de l’action. 

Ce qui compte n’est pas ce que tu penses ou ce que tu dis, mais ce que tu fais. 

Pourtant, je sais que certains d’entre vous ont eu l’expérience inverse. Vous bossez comme un fou mais vous ne récoltez jamais les fruits de ce travail. Alors que Machin, qui est mieux vu par la direction ou les collègues, parce qu’il est rigolo ou sympa, est toujours mis en valeur. 

Travailler, agir beaucoup, le faire de façon efficace et en plus mettre en avant ses résultats, c’est déjà beaucoup. Mais même en faisant ça, rien n’est garanti. On risque alors de finir épuisé et désabusé. 

La règle n°1 pour mieux vivre l’entreprise injuste

Vous vous reconnaissez sûrement dans l’un des profils décrits, et après ça, il est logique que vous ayez une vision injuste du monde de l’entreprise. 

Ces croyances sont ancrées, elles entraînent des comportements difficiles à remettre en cause. Ce sont même sûrement des valeurs primordiales que vous n’avez tout simplement pas envie d’abandonner !

Je comprends tout à fait ça. Moi aussi, je crois à fond à la gentillesse et à la bienveillance ! Je le dis dans beaucoup de mes podcasts, je pense que c’est un bon moyen de réussir. J’use également d’arguments et de logique pour produire le contenu que je vous propose, et j’y consacre de l’énergie et du travail. Et moi aussi, je trouve ça injuste de voir des gens complètement dédiés, gentils, compétents et travailleurs acharnés, galérer à se mettre en valeur. 

Mais du coup, mieux vaut être un pourri et apprendre à nos enfants que le monde est injuste ? Je ne crois pas. 

Alors peut-être faut-il se contenter de la satisfaction d’avoir été gentil, raisonné ou travailleur, sans résultat ? Je ne crois pas non plus.

En réalité, ce qui se passe, ce n’est pas que ces trois règles sont fausses, c’est qu’il en manque une, et la plus importante.

“L’entreprise, c’est le monde de la communication autant que celui de l’action”. 

Sans communication, il est très difficile de bien vivre l’entreprise. Ne pas communiquer, c’est prendre le risque de laisser s’installer des frustrations.

En plus, il faut que cette communication soit efficace, et pour ça, deux mots : charisme et influence. Pour convaincre vos collègues, pour faire entendre votre voix, pour faire valoir votre travail, il faut que votre manière de communiquer atteigne les autres, et qu’elle les touche. Pour cela, il vous faut développer vos soft-skills, c’est à dire vos compétences relationnelles et humaines.

• Ne renoncez pas à être gentil : orientez votre gentillesse, transformez-la en un charisme bienveillant et empathique.

• Ne renoncez pas à être logique : utilisez votre raison pour comprendre le fonctionnement de vos collègues, et influencez l’équipe vers le bon chemin.

• Ne renoncez pas à être travailleur : usez de votre force de travail pour développer un charisme efficace et orienté résultat. 

En bref, ne lâchez pas vos valeurs, même si vous avez l’impression qu’elles vous empêchent de vous épanouir au travail. Elles sont importantes, ce sont vos fondations. Apprenez simplement à les transformer de façon à en faire profiter vos collègues, et votre entreprise.

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Manon Watine pour ODM

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Beaucoup de gens sont réfractaires à l’idée d’automatiser quelque chose qui touche à l’humain. 

On peut penser que l’automatisation est un écueil qui tue la créativité, la liberté, l’esprit d’initiative, qu’elle entraîne de la lassitude en nous transformant en robots, ou encore que c’est l’arme des décideurs, pour aliéner les exécutants…

C’est en fait le contraire, et chaque manager peut et doit automatiser son fonctionnement.

Je vais vous expliquer pourquoi, en quelques points très simples. 

Automatiser, c’est ne pas laisser au hasard la composante la plus importante de votre entreprise

En fait, je parle d’automatisation du management pour vous dire que vous avez besoin d’un système.

L’humain est le fondement de nos organisations. Nos structures sont humaines. Le système humain est celui qui génère tous les autres systèmes, le reste de l’activité.
C’est pour ça qu’au sein d’une entreprise, le système humain devrait être le plus chouchouté ! 

Nous avons des systèmes pour tout : logistique, comptabilité, service commercial… mais pas de système managérial. Ca parait un peu fou de laisser au hasard complet l’essentiel de notre travail, la source de tout le reste, non ?

Prenons l’exemple des franchises.

Elles ont tout automatisé dans des manuels créés d’après l’expérience accumulée, et leur organisation est extrêmement pérenne. Et ça paye ! Selon les chiffres de l’INSEE, alors qu’il y a un taux de 50% d’échec dans les 5 premières années pour les entreprises, celui des franchises est à 20%. 

Ca dit quand même quelque chose : le principe du mode d’emploi, du système, du pas à pas, ça fonctionne et ça a fait ses preuves.

Automatiser, c’est sécuriser et simplifier 

Automatiser, c’est donc créer un mode d’emploi pas à pas. Ca veut dire que : 

1. Vous allez sécuriser votre management avec des outils éprouvés et qui ont marché.
2. Vous allez rendre simple quelque chose de complexe.

En créant un système de management, vous allez sortir d’une grosse nébuleuse compliquée, théorique et dont les contours ne sont pas très bien définis.
Chaque étape et chaque outil a sa fonction. C’est le secret pour lutter contre la procrastination et la paralysie intellectuelle. 

D’ailleurs, c’est ce qu’on fait plus ou moins naturellement lorsqu’on a quelque chose de compliqué à faire ! Si vous devez bâtir votre maison, vous commencez par les fondations, puis vous enchaînez chaque étape jusqu’à la pose des tuiles.

En management, c’est pareil : chaque chose à sa place, et chaque chose en son temps. D’abord le 1 à 1, puis le feedback, puis la délégation, puis le coaching.

Automatiser, c’est devenir moins dépendant de votre motivation

Je crois profondément qu’en management, il faut sortir du culte de la motivation. 

Pourquoi ? 

Parce que la motivation, c’est comme le climat, ça fluctue. 

Savez-vous que seulement 12% des résolutions de début d’année sont tenues ?
On croit que parce qu’on décide d’arrêter de fumer ou de perdre du poids, ça va marcher. En effet, c’est la première étape, mais ça ne suffit pas du tout.
Sans plan, on risque très fort d’abandonner à la moindre baisse de motivation. 

Vous ne pouvez pas soumettre quelque chose d’aussi important que le management aux aléas de votre motivation fluctuante. 

1. Ce serait néfaste pour vos équipes : vous ne pouvez pas arrêter de les manager à la moindre baisse de motivation, alors que ce sont vos fonctions managériales qui justifient votre salaire.
2. Ce serait néfaste pour vous : avec un bon système, le management doit prendre entre 10 et 15% de votre temps, ce qui en libère pour vos autres missions. 

Automatiser, c’est agir de manière plus douce et plus constante

En général, en management, on fait l’erreur de croire aux remises en questions drastiques, aux “grands soirs”, on se dit que plus c’est impressionnant, meilleur sera le résultat, car on va “marquer les esprits”.

En fait, dans le cas d’un changement rapide et violent, la déception risque d’être à la hauteur de la démotivation. 

Mieux vaut ritualiser les étapes de votre management, mettre en place une habitude solide pour vous, et des changements lents pour vos collaborateurs. C’est la clé d’une transition efficace. 

Pour pérenniser un fonctionnement, 

1. Il faut que les efforts soient jouables, répétitifs et limités dans le temps. 
2. Il faut que le rituel se substitue à la volonté. 
3. Il faut que la fréquence devienne plus puissante que l’intensité. 
   

Automatiser, c’est rendre votre management visible pour le faire évoluer

En entreprise, on ne peut améliorer que ce que l’on mesure, donc ce que l’on voit.

Le plombier qui répare une fuite, il sait qu’il a fait son travail parce qu’elle s’est arrêtée. En tant que manager, vos actes et vos résultats sont moins visibles.

Avez-vous managé cette semaine ? Si oui, un peu, beaucoup ? Et surtout, comment ?
On ne sait pas, parce que ce n’est écrit nulle part. Même vous, vous ne le savez pas forcément, et vous ne pouvez pas toujours faire le lien entre vos actes et leurs conséquences.
Comment pouvez-vous capitaliser sur votre expérience si vous ne savez pas ce que vous faites ?

Pour améliorer votre management, il faut donc déjà qu’il ait une existence tangible. 

Comme pour un pilote d’avion et ses heures de vol, vous saurez combien d’heures de management vous avez à votre actif. En plus, vous n’avez certainement pas que des missions managériales au sein de l’entreprise. Si vous n’êtes pas en capacité de les évaluer, cela veut dire que vous serez jugé uniquement sur vos contributions personnelles ; et c’est comme ça que le management se retrouve tout en bas de la liste de tâches de bien des managers. 

Si vous n’automatisez pas les choses, vous ne managerez pas. Pas seulement à cause de votre volonté fluctuante, mais aussi parce que le reste du travail envahira tout.

Automatiser, c’est vous donner du temps pour tout

La meilleure manière d’être efficace, c’est de compartimenter les chose.

Vous avez certainement deux casquettes, voire 3 : exécutant, manager, et stratège. 

Pour ne pas tout mélanger, il faut que vous sachiez bien quelles tâches correspondent à quelles missions. De cette façon, le temps passé à manager ne sera pas du temps perdu, mais un placement, comme dans un compte bancaire.

Il permettra deux choses : 

1. Obtenir la confiance de vos collaborateurs (et si vous ne leur donnez pas de temps, vous êtes à découvert).
2. Déléguer, justement parce qu’avoir leur confiance vous en donnera la possibilité (et donc, de faire fructifier votre placement).

Le propre de votre travail de manager, c’est de naviguer de façon organisée entre toutes vos missions et qu’elles nourrissent l’entreprise. La manière la plus optimisée de le faire, c’est d’automatiser votre management. “Tel jour, à telle heure, c’est à cette tâche managériale que je me consacre. Ensuite, je me consacre à telle tâche opérationnelle, etc..”.

C’est la seule façon d’améliorer continuellement votre management, et ça ne vous fera pas perdre de temps. Ca vous en fera gagner.

Automatiser, c’est se libérer soi et les autres

La peur de ne plus pouvoir être vous-même vous empêche peut-être d’automatiser une partie de votre travail. C’est dommage, parce qu’un système permet tout le contraire. Voilà comment :

1. L’automatisation libère du temps pour les tâches à forte valeur ajoutée.
   
   Dans mon entreprise, les systèmes prennent en charge 80-90% du travail. Ainsi, pour les choses basique, nous allons vite, sans se poser une question à chaque pas… et le temps et l’énergie gagnés permettent justement de libérer la créativité de chacun !
   
   
2.  Ensuite, parce que l’automatisation rassure
   
   Quand on est stressé, débordé, on se paralyse. Si vous vous libérez de ce sentiment de non maîtrise, de flou, de porosité entre les missions, vous serez bien moins envahi par vos angoisses et votre culpabilité (de ne pas passer assez de temps avec untel ou unetelle par exemple). La structure rassure, et c’est valable pour vous et pour vos collaborateurs. 
   
   
3. Enfin, parce qu’avoir un système, c’est l’opportunité de le teinter d’un peu de vous-même
   
   Plus on accède à des responsabilités, à de la prise de décision, plus on a envie de s’exprimer. Mais développer son style, cela implique d’avoir l’écrin pour le faire ! Imaginez quelqu’un qui traverse un pont. S’il n’y a pas de barrière de chaque côté, il va être tellement angoissé qu’il va prendre le moins de risque possible. S’il y a des barrières, il peut se permettre plein de choses parce qu’il est assuré : faire des pirouettes, courir, danser, s’arrêter pour contempler… Chacun son style !

Manager, c’est travailler avec les humains pour l’entreprise.

Cette composante humaine fait se crisper bien des gens lorsque l’on parle d’automatisation.

Pourtant, et j’espère vous en avoir convaincu, avoir un système rôdé améliore l’efficacité, la productivité et la qualité de vie au travail, pour tout le monde. 

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Manon Watine pour ODM

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