En management, comme dans de nombreux autres domaines, nous avons nos Frequently Asked Questions. Les questions qui semblent préoccuper tout le monde, quelle que soit l’expérience du manager, l’équipe à manager, la taille de la structure, le secteur d’activité… Certaines questions concernant les bases du management reviennent sans cesse. Je les vois sur mes réseaux sociaux, sur le forum, je les reçois par mail… Pourtant, elles ne sont pas si basiques, ces questions ! Si elles sont tant posées, c’est bien qu’elles touchent aux fondements du management. Quand on devient un peu « expert », on peut les oublier, ces fondamentaux. On se focalise sur les détails des détails, on philosophe, on conceptualise. Je pense qu’on ne devrait jamais arrêter de questionner nos fondamentaux. C’est pourquoi je vous propose aujourd’hui 5 réponses courtes à 5 questions fréquemment posées pour apprendre à manager.

Question 1 : Comment apprendre à manager ?

Être engagé

Là-dessus, j’ai une certitude : on n’apprend jamais aussi bien que quand on en a besoin. 

Je ne compte plus les mails reçus de la part de managers paniqués, fraîchement arrivés à leurs postes. C’est dans ces moments-là, à condition de se donner un peu la peine de chercher, qu’on apprend le mieux. 

Je crois fermement que pour intégrer la théorie, nous avons besoin de l’appliquer. C’est d’ailleurs pour ça que j’ai développé cette plateforme d’e-learning. 

Il y a quelques années, j’intervenais encore très fréquemment en entreprise. Je préparais mon voyage et ma présentation avec beaucoup d’enthousiasme, pour ensuite rentrer chez moi parfois un peu déçu. Pourquoi ? Parce que les groupes devant lesquels je m’exprimais subissaient mon intervention. Très souvent, c’était le patron qui avait décidé de me faire venir. Les managers n’avaient rien demandé, rien choisi, et ne voyaient pour certains aucune nécessité à prendre mes conseils. 

Lorsque vous venez ici, que vous consultez mon contenu ou achetez l’une de mes formations, vous êtes « en demande ». Vous avez envie, ou besoin, d’apprendre des choses et de modifier votre management. Vous êtes donc dix fois plus engagé, plus investi, donc plus efficace !

Apprendre en pratiquant

L’autre chose importante est de pratiquer pour apprendre et vraiment progresser. L’objectif en management, c’est de pouvoir faire vivre les concepts théoriques, de les éprouver dans la réalité et que tout le monde en tire des bénéfices. C’est pour cela que je mets un point d’honneur à donner des exemples concrets et applicables de tout ce dont je parle sur les différents canaux d’Outils du Manager (formations, mails privés, podcasts, vidéos, articles, réseaux sociaux). 

La meilleure manière d’apprendre à manager, c’est donc d’en avoir besoin/envie, puis de passer à l’action rapidement. Pour cela, il ne faut surtout pas attendre d’avoir engrangé un maximum de savoir ! Non : commencez plutôt par lire quelques petites choses, puis par mettre en place rapidement au moins un passage à l’action. C’est cette première expérience qui vous servira de point de départ pour ensuite développer à nouveau vos apprentissages et vous améliorer. En mettant en place tel outil, vous rencontrerez telle nouvelle difficulté, qui vous fera poser telle question, et vous poussera à rechercher, puis à tester autre chose, etc. N’attendez pas de tout savoir avant de passeràl’action (ou vous risquez de ne JAMAIS passer à l’action). 

L’outil n° 1 que je conseille depuis toujours à tous les managers que je forme, c’est le 1 à 1. J’ai d’ailleurs créé une formation en e-learning entièrement dédiée à cet outil. Pourquoi celui-ci en premier ? Parce que c’est à la fois le plus simple pour passer à l’action, et aussi le point essentiel d’un management bienveillant et efficace. Pour illustrer ce que je disais juste avant, imaginez-vous après votre premier 1 à 1. Vous venez de passer 30 minutes de discussion avec l’un de vos collaborateurs, en individuel, pour la première fois. Certaines choses ont été faciles pour vous, d’autres moins. Le voilà, votre point de départ ! La suite de votre apprentissage est toute tracée. C’est en cherchant à résoudre vos difficultés que vous continuerez votre chemin. Et pour apprendre, changer, progresser, vous vous renseignerez, achèterez des formations, lirez, écouterez un podcast… Bref, vous enrichirez votre espace mental en fonction de vos besoins et de vos actions.

Question 2 : Comment être présent pour ses collaborateurs ?

Ritualiser

À ce sujet, voici ma conviction : on ne peut pas être bon, positif, énergique, dynamique et enthousiaste en permanence.

Le management, ce n’est pas un marathon. Pour moi, le management s’apparente plutôt à du fractionné, c’est-à-dire des efforts ponctuels, mais réguliers et ritualisés. Je pense vraiment qu’il ne sert à rien de montrer votre tête au travail si vous n’êtes pas en forme, que vous êtes épuisé et négatif. Dans ces cas-là, mieux vaut rester chez soi. 

Être absent

Pour être vraiment présent pour vos collaborateurs, privilégiez une présence qualitative à une présence quantitative. La clé d’un bon management se trouve dans les battements entre la présence aux autres et la présence à soi, donc des moments d’absence. Attention, ces moments-là doivent être planifiés, sinon, on ne se les accorde jamais. Mon conseil, c’est donc de prévoir une plage horaire, ou une journée en home office pour vous consacrer à de la préparation, à votre tableau de bord, à de la stratégie, de la réflexion, etc.

L’autre vertu de cela, c’est que vous laisserez à vos collaborateurs des occasions de prendre leur place et leur autonomie. Vous éviterez aussi de devenir le facteur limitant de votre équipe 😉 

C’est une image que j’utilise souvent (et dont je parle dans mon dernier article, Les 5 éléments chinois dans l’entreprise) : le manager est comme le feu. Il réchauffe quand les collaborateurs en ont besoin, il éclaire pour montrer la direction, mais s’il est là en permanence, il brûle. 

Question 3 : Comment dire que quelque chose ne va pas ?

Être bienveillant

Le concept dont on entend parler partout quand on veut apprendre à manager, c’est la bienveillance. Le concept en lui-même part d’une bonne intention, mais il ne revêt aucune réalité commune. 

Pour moi, être bienveillant, ce n’est pas sourire à tous ses collaborateurs en leur disant qu’ils sont géniaux. Ce n’est pas mentir et dire que tout va bien quand ce n’est pas le cas. C’est notamment être capable de dire quand les choses ne vont pas bien. Mais surtout, c’est de savoir le dire de la bonne manière. 

Faire des feedbacks

La bonne manière, ok, mais c’est quoi ?

Savoir dire le négatif avec bienveillance, cela commence par développer l’écoute et l’observation. Où en est votre collaborateur dans son travail ? Est-il en phase de progression, de plateau, de régression ? Pour bien évaluer cela, je vous conseille la méthode de la courbe en queue de cochon. 

Ensuite, il faut lui dire. Lui dire, ce n’est pas le descendre. C’est lui faire confiance pour redresser la barre. Et pour l’aider à corriger ses actions, vous devrez faire appel au deuxième outil du manager. 

Le deuxième outil à mettre en place quand on apprend à manager, c’est le feedback. Il en existe deux sortes :

• le feedback positif, qui a pour but de renforcer les comportements à impact positif ;
• le feedback négatif, qui a pour but de prévenir les comportements à impact négatif. 

Attention, un feedback fait toujours référence à un comportement, jamais à un trait de personnalité ou à une valeur de votre collaborateur. 

Quand on apprend, mieux vaut commencer à s’exercer avec des feedbacks positifs : ils sont plus faciles à faire d’une part, et d’autre part, on les oublie souvent. Alors autant prendre l’habitude d’en faire dès le départ. Mais celui qui rend service, qui bouge les lignes et modifie vraiment les fonctionnements, c’est le feedback négatif.

Pour en savoir plus sur le feedback, écoutez ce podcast.

Question 4 : Comment communiquer efficacement ?

Volume VS intensité

Pour apprendre à manager et à communiquer efficacement, il faut d’abord comprendre la différence entre volume et intensité. 

Communiquer beaucoup en volume, et donc communiquer en permanence (à base d’ouvertures de portes de bureau intempestives, par exemple), c’est prendre le risque d’occuper totalement la bande passante de votre collaborateur. Et en plus, c’est impossible. J’en parlais dans ma réponse à la deuxième question : une communication permanente ne pourrait pas être qualitative tout le temps. Enfin, il y a un autre risque : celui que vos collaborateurs s’habituent à vos paroles et qu’elles deviennent un bruit de fond qu’ils ne remarqueraient même plus. 

Privilégiez donc plutôt une communication intense : c’est-à-dire une communication qui mise sur la fréquence et le focus plutôt que sur la quantité. On en revient à ce que je vous conseillais en partie 2, les rituels ! Concrètement, il s’agit de programmer des 1 à 1 chaque semaine avec chaque collaborateur pour une communication individuelle concentrée et consacrée, et des réunions d’une heure maximum pour une communication collective dynamisante. À ce sujet, je vous conseille cette vidéo dans laquelle je décris la méthode du kir royal pour dynamiser vos réunions.

Les 3 caractéristiques d’une communication efficace

Pour être vraiment efficaces, voici les 3 caractéristiques que doivent avoir vos moments de communication :

• L’intensité : puisque vos communications ne seront pas permanentes, elles devront être énergiques et focalisées.
• La cohérence : votre ligne directrice est importante ! Utilisez vos moments d’absence dont nous parlions plus haut pour travailler vos axes, vos objectifs et votre vision afin de communiquer avec cohérence.
• L’individualisation : customisez votre communication, notamment en fonction des profils DISC de vos collaborateurs. Votre objectif est de faire correspondre A (votre message) à B (le collaborateur auquel vous vous adressez), en fonction de ses représentations, de sa personnalité, des spécificités de son poste, du contexte, etc.

Question 5 : Comment savoir quand on doit licencier ?

Les 2 raisons de licencier

Licencier, c’est l’acte le plus compliqué du manager. C’est souvent celui qui est le plus redouté, mais aussi le moins bien fait. Néanmoins, avant l’action de licencier en elle-même, il y a une foule de questions à se poser pour prendre la bonne décision : quand licencier ? Qui licencier ? Pour quelle raison licencier ?

Il y a deux raisons, et donc deux situations, dans lesquelles on peut prendre la décision de licencier : 

• Le manque de résultat, de performance : cela ne signifie pas qu’il faut licencier toute personne dont la performance baisse, loin de là ! Mais c’est un signal à prendre en compte, et surtout, cela veut dire qu’une multitude d’actions doivent être mises en place AVANT de prendre une décision. J’en parle dans ce podcast.
• Le manque de travail en équipe : et ce n’est pas parce que quelqu’un est très performant, au-dessus de la moyenne, brillant, génial… que cela lui donne le droit travailler seul, de négliger sa communication et sa collaboration avec les autres.

C’est sur cette deuxième raison que j’aimerais m’attarder. 

Le complexe de la diva

Le complexe de la diva, c’est lorsqu’un collaborateur est tellement bon qu’on lui passe toutes les éventuelles problématiques plus personnelles : son côté goujat, son non-respect des autres ou des horaires, etc. C’est le genre de personne à qui, souvent, on ne fait que du feedback positif. C’est une grave erreur de management. Quelqu’un qui ne collabore pas, c’est aussi grave que quelqu’un qui ne performe pas. 

Si vous avez une diva dans votre équipe, voilà ce qu’il faut faire :

1. Lui faire des feedbacks négatifs, et si cette personne est réceptive, la coacher pour lui apprendre à mieux collaborer (cela peut passer par un test DISC notamment). Cela demande du courage managérial. Vous allez devoir faire en sorte de la faire descendre de son piédestal, et ce n’est ni facile, ni toujours couronné de succès. Si ça ne marche pas, vous devrez…
2. La licencier. 

On ne regrette jamais de licencier une diva. Au début, peut-être. Automatiquement, la performance de l’équipe risque de baisser un petit peu. Mais ensuite, un regain est quasiment assuré. 

Pourquoi ? Parce que garder une diva, c’est se condamner à long terme. Tous les autres éléments de l’équipe semblent peut-être moins bons et moins compétents aujourd’hui. Mais cela ne veut pas dire qu’ils ont moins de potentiel. Le fait de travailler avec quelqu’un de (trop) brillant et de peu bienveillant pousse la plupart des gens à s’éteindre. Cela les empêche de s’épanouir, et progressivement, la motivation chute et l’absentéisme virtuel (être là, mais ailleurs) fait sa place. 

En revanche, au moment du départ de la diva, en effet, la performance peut chuter. Il va donc falloir, avant de la licencier, repérer les piliers sur lesquels vous appuyer dans l’équipe pour redresser la barre et réorganiser le travail. L’équipe va se révéler, des gens vont se révéler. Et dans un an ou deux, plutôt que d’être pieds et poings liés à une diva, vous managerez une équipe épanouie et en développement.

Voilà, c’est terminé pour aujourd’hui ! J’ai encore en réserve pas mal de questions fréquemment posées, notamment par ceux d’entre vous qui souhaitent apprendre à manager. Si ce type d’article vous plaît, n’hésitez pas à venir en parler sur le forum ODM pour me le dire, et pour poser vos propres questions. Et si cela vous plaît vraiment beaucoup, je vous invite à vous abonner à ma liste de mails privés : j’envoie chaque jour une foule de conseils de management de ce style à ma communauté.