Clairement, les Français n’ont pas une très bonne réputation à l’international.
Récemment, un client francophone (mais pas Français) me demandait une intervention dans son entreprise.
Un peu gêné, il me conseillait de ne pas trop insister sur le fait qu’ODM est Français, mais de parler plutôt du fait que ce soit francophone.
« Tu comprends, si tu parais trop Français, ça va braquer certains auditeurs parce qu’ils ont une dent contre les Français ».
Ça ne m’a pas particulièrement fait plaisir, mais je comprends parfaitement sa demande.
Dans une autre vie, jeune manager, j’ai dû manager des équipes internationales.
Les Français étaient de loin les plus pénibles.
Ils étaient très négatifs, très méfiants, un peu médisants, rétifs au changement… Avec eux, tout prenait plus de temps.
Les autres équipes, composées de Canadiens, de Suédois, d’Anglais, d’Espagnols et d’Allemands ne comprenaient pas du tout cette attitude et considéraient ces comportements comme inacceptables.
Je connais donc très bien ce sujet.
Mais mon attitude dans la vie n’est pas de m’acharner à changer ce qui ne peut être changé… Je préfère trouver des solutions pragmatiques pour m’adapter.
Je ne prétends donc pas dans cet article changer cette « mentalité française ».
Je ne vais pas non plus te servir un discours tiède du style: « Oh oui, les Français sont insupportables, mais on leur pardonne car par ailleurs, ils sont tellement créatifs, intelligents, malins ou séduisants » ou je ne sais quel genre de banalité totalement inutile.
Je ne vais ni tomber dans la lamentation, ni prétendre te donner des solutions pour changer la France.
Ce que je vais faire, à la mode ODM, c’est te donner des outils et des techniques concrètes pour tirer le meilleur parti des Français que tu manages tous les jours.
Comme d’habitude chez ODM, je te propose une approche concrète et pragmatique en 4 partie :
- Je te donne mon avis sur les différences culturelles dans l’entreprise ;
- Je liste les spécificités françaises qui peuvent poser problème ;
- Je te dis comment utiliser des spécificités comme levier dans ton management ;
- J’illustre cela avec l’outil A3 selon ODM.
DIFFÉRENCES CULTURELLES DANS L’ENTREPRISE
Rappel des principes d’ODM
Le principe d’ODM, c’est de dire que le management des personnes n’est pas un talent inné, mais un ensemble de techniques à appliquer.
Concrètement : « Être un bon manager, ce n’est pas être doué avec les gens, c’est utiliser le bon système ».
Utiliser un système de management
Donc la méthode ODM, que tu peux retrouver sur le site www.outilsdumanager.com, consiste à mettre en place ton système de management.
Il y a 4 grandes phases :
- reprendre le contrôle sur ton temps et ton équipe (manager compartimenté) ;
- mettre en place les 4 outils essentiels du manager (manager essentiel) :
- mettre en place tes objectifs (manager par objectif) :
- travailler SUR ton équipe plutôt que DANS ton équipe (manager-entrepreneur).
(pour comprendre les principes du système de management : Livre « Le manager essentiel » et Article « Le manager-entrepreneur ».)
On voit donc qu’à aucun moment dans ce résumé très général, je n’évoque le cas particulier des millenials, des différences âges, des différences d’ancienneté, des différences culturelles ou des différences de genre.
Pourtant, il existe bien des différences entre les individus auxquels tu auras à faire en tant que manager.
On me demande donc souvent s’il faut adapter la structure de management à ces différences.
Je réponds que ce n’est pas la structure qu’il faut modifier mais la manière dont on communique À L’INTÉRIEUR de cette structure.
Avoir un système de communication efficace
Concrètement, j’oriente mes interlocuteurs vers un outil qui s’appelle « Le mode d’emploi de vos collaborateurs » (voir ce livre).
Ce mode d’emploi est basé sur le modèle comportemental DISC (dominant, Influent, Stable, Consciencieux). Il permet d’adapter la manière de communiquer, tout en gardant la structure et les principes de chaque outil.
Par exemple, un des 4 outils essentiels du manager est le Feed-Back.
Cet outil est construit en 4 étapes distinctes et il demande à être utilisé selon un protocole précis.
Mais les mots que nous allons employer vont être différents selon que notre interlocuteur est dominant, influent, stable ou consciencieux.
Par exemple, si nous voulons que notre Feed Back ait un impact élevé sur un Influent, nous allons évoquer sa réputation dans l’entreprise. Ce qui serait inefficace avec un Dominant. Avec un Dominant, nous allons surtout parler d’atteinte d’objectifs.
L’efficacité de votre management dépendra avant tout de l’utilisation du bon système, c’est-à-dire des bons rituels et des bons outils. C’est ce qui est le plus important.
Ensuite, avec « Le mode d’emploi de vos collaborateurs », vous pourrez encore améliorer votre impact.
Donc, quand on me parle des différences culturelles, je parle avant tout de ces deux leviers :
- le système à mettre en place,
- et la manière de communiquer.
J’estime que cela passe avant tout autre aspect : les différences d’âge, de culture et de genre. Ces différences sont adressées avec ces deux leviers. Et il serait contre productif de remettre en question la structure parce que notre interlocuteur est une femme, un français, ou un millénial.
Existe-t-il une « culture d’entreprise » ?
Oui, il existe une culture d’entreprise et cette culture n’est pas ce qu’on peut lire ou clamer haut et fort de manière théorique.
Ma définition de la culture d’une entreprise est : « L’ensemble des comportements qui ont lieu dans l’entreprise ».
Les comportements sont la seule chose que nous pouvons percevoir concrètement lorsque nous entrons dans cette entreprise ou que nous interagissons (par exemple comme client) avec des collaborateurs de cette entreprise.
Ces comportements sont définis par les procédures, les rituels, les usages qui ont lieu dans cette entreprise. Ces comportements attendus sont d’ailleurs construits par le système de management dont nous parlions dans la partie précédente.
Par ailleurs, on peut dire qu’il y a une culture d’entreprise internationalisée.
C’est ce socle commun de rituels, de comportements, et d’habitudes de travail qui fait que nous pouvons travailler ensemble alors que nous n’avons pas le même genre, le même âge, et les mêmes origines.
Voilà pourquoi je dis toujours : d’abord le système, ensuite la communication. Avec ces deux choses-là, tu mets en place la culture de ton entreprise et de ton équipe.
Pourquoi cet article, alors ?
Du coup, on peut se demander pourquoi je suis en train de te parler de la manière de manager des Français !
Tu vas voir qu’il n’est pas pour moi question de remettre en cause le système de management de ton entreprise ou le modèle DISC.
La différence se situe ailleurs…
Ce que je vais te proposer, c’est te donner à l’intérieur du système ODM, des leviers supplémentaires pour optimiser les résultats que tu vas obtenir.
Ce que je vais te dire ici ne remet pas en cause les outils ou le système de management. Il faut le voir comme un booster d’efficacité.
Et pour te démontrer cela, je te dirai comment nous utilisons ce levier culturel lorsque nous utilisons un des outils de la palette ODM qui s’appelle le A3.
LES « SPÉCIFICITÉS FRANÇAISES »
Les symptômes !
Si tu manages des Français, tu te reconnaîtras dans cette description :
Tu as du mal à orienter tes réunions vers le progrès.
En effet, tes collaborateurs sont des champions du monde de la plainte et de la critique, et cela envahit presque tout le temps disponible et donne une impression de négativité très préjudiciable à la motivation (à ce sujet, voir la méthode du kir royal sur youtube).
Mais, en plus, lorsque tu proposes de nouvelles solutions, tes collaborateurs sont vexés.
Ils te répondent : « Ah bon, parce que je fais mal mon boulot ? ».
Et quand tu argumentes pour défendre ta solution, ils déploient une énergie considérable pour te démontrer que cela ne marchera pas.
Par exemple : “mais on a déjà essayé cela : ça ne marche pas” ou bien : “non mais dans notre cas, cela ne fonctionnera pas”.
Pire ! Ils si tu lances malgré tout ton projet, tu as l’impression qu’ils le sabotent en faisant du mauvais esprit, en traînant les pieds, en critiquant tes actions…
Pour enfin t’asséner la phrase couperet : « Tu vois bien ! Je t’avais dit que ça n’allait pas marcher ! » ou le fameux : « C’était mieux avant ! ».
Et ce qu’il est compréhensible c’est que les “saboteurs” sont aussi ceux qui se plaignent en permanence de la situation actuelle !
Ce sont ceux-là mêmes qui te disent que les marchandises sont en retard, que les prix sont trop élevés, que les clients sont infernaux, qu’il fait trop froid, trop chaud…
Voyons maintenant le paradoxe Français !
Spécificité 1 : les Français sont un des peuples les plus râleurs.
Une étude récente du cabinet Quintly vient démontrer cette spécificité.
Il y a 6 réactions possibles à un poste Facebook : “Grrr”, “J’aime”, “J’adore”, “HaHa”, “Wouah” et “Triste”.
Le cabinet d’étude Quintly révèle que les Français ont très souvent recours au fameux « Grrr », l’icône qui exprime le mécontentement.
Clairement, les Français se distinguent ici comme étant l’un des pays ayant le plus recours à la réaction de mécontentement.
Mais il y a un paradoxe : on pourrait donc croire que devant tant d’insatisfaction, nous serions enclins au changement : « Je râle parce que je trouve que cela ne va pas, donc j’agis »…
Mais bizarrement ce n’est pas cela qui se produit : car le Français a une deuxième spécificité importante.
Spécificité 2 : les Français sont un des peuples les plus méfiants.
Il suffit de voir la réaction immédiate devant la bonne nouvelle du vaccin du Covid : la méfiance.
Il suffit de lire les enquêtes…
Selon plusieurs études menées par l’institut Ipsos, près de 81 % des Français ne veulent pas se fier à l’avis d’un expert pour choisir un produit.
Le Français se sent plus malin, plus expert, et il n’a aucune confiance en les experts.
C’est le paradoxe Français : on râle mais on ne veut pas changer.
En tant que manager, lorsque tu proposes ta solution pour les aider, tu les braques encore plus !
Du coup, comment peux-tu, en tant que manager, c’est-à-dire représentant de l’entreprise, te faire entendre et respecter pour mettre en place des changements, alors que tu as en face de toi des gens qui :
- râlent en permanence et critiquent tout ;
- mais en même temps, refusent de changer, car ils se méfient de toi et de tes solutions ?
Cette question te turlupine car « trouver des solutions », tu penses que c’est ton job de manager. En tout cas, c’est ce que te demande ta direction et c’est aussi ce qu’attendent tes collaborateurs.
Du coup, tu vis en permanence cette frustration exprimée par tes collaborateurs, mais que tu ne peux pas résoudre, car ils sont réticents au changement.
L’équation te paraît impossible à résoudre ?
Nous allons y regarder de plus près et nous allons découvrir qu’il y a des leviers à activer dans tout cela.
Les leviers à actionner avec les Français
La douleur est ton levier
Je propose des Form’actions au management (www.outilsdumanager.com)
Ma tendance naturelle est d’être positif pour trouver des solutions, c’est certainement aussi la tienne.
Mais j’ai remarqué qu’à chaque fois que j’évoque des solutions, je vends moins que quand j’évoque des problèmes.
Pour te donner un chiffre, lorsque j’ai changé mes argumentaires pour parler avant tout des problèmes, mes ventes ont été multipliées par 3.
Cela signifie que tu as trois fois plus de chances de convaincre si tu pars des “douleurs de tes collaborateurs” que si tu pars de ta solution.
Si tu dois retenir une phrase de cet article, c’est celle-ci :
« Pour mettre en place le changement, il est toujours plus puissant de supprimer une douleur que de vendre du rêve ».
Retiens cette phrase, car c’est la clef pour mettre en place un changement, quel qu’il soit, ou pour vendre des solutions, quelles qu’elles soient.
Pourquoi cela fonctionne-t-il ?
D’abord, parce que la douleur est quelque chose de concret, de palpable, de quotidien.
En exprimant et en reconnaissant cette douleur, tu pars de ce que tes collaborateurs expriment plutôt que de ce que toi, tu veux.
Partir de leur douleur, c’est les reconnaître.
Partir de leur douleur, c’est utiliser leur langage.
Or, la douleur ne s’exprime pas comme telle.
Chez le Français, elle s’exprime :
- par la colère ;
- ou par le fatalisme ;
- ou par le cynisme ;
- ou par la plainte.
À l’origine de ces 4 comportements, il y a une douleur, une frustration, un dysfonctionnement.
À toi de découvrir lequel, mais ne sautons pas les étapes.
Écouter les douleurs
La première étape, c’est donc de laisser tes collaborateurs vider leur sac.
Et le lieu rêvé pour cela, c’est le 1 à 1. Je l’ai toujours dit, le 1 à 1, c’est le lieu de la confiance. Tes collaborateurs doivent pouvoir s’y exprimer sans contrainte.
Je rappelle rapidement ce qu’est le 1 à 1 (pour aller plus loin : 1a1 express).
C’est un entretien d’une demi-heure, que tu fais toutes les semaines, avec chaque collaborateur.
La première partie de cet entretien est dirigée par ton collaborateur qui y exprime ce qu’il veut.
Et là, l’écoute est primordiale.
Avant, je faisais deux erreurs dans mes 1 à 1 :
- ne pas vouloir écouter la douleur ;
- vouloir trouver tout de suite une explication ou une solution.
Ne pas vouloir écouter la douleur, c’était botter en touche pour passer à un autre sujet, ou bien ne pas vraiment écouter, ou bien me dire « oui, mais lui, c’est le râleur de la bande ».
Vouloir trouver une solution ou une explication, c’était aussi une manière de ne pas écouter la douleur.
Pourquoi est-ce une erreur avec des Français ?
D’abord parce que quand tu ne l’écoutes pas, tu le vexes, tu lui enlèves le droit de s’exprimer, tout simplement.
Mais aussi, parce que, nous l’avons dit plus haut, le Français n’aime pas les solutions imposées, venues d’en haut. Il se méfie des experts. Il a besoin de sentir que la solution qu’on applique à ses problèmes est une solution spécifique.
C’est même encore mieux si c’est lui qui a trouvé la solution.
Donc, quand tu ne l’écoutes pas, tu le vexes.
Quand tu lui proposes une solution, tu le rends méfiant.
Ce que tu dois faire en premier lieu, c’est l’écouter et le mettre en confiance.
C’est aussi pour cela que dans la deuxième partie de l’entretien, tu vas poser encore plus de questions pour cerner sa douleur.
Transformer la douleur en problème à résoudre
En faisant cela, tu ne perds pas du temps, tu te donnes accès à un gisement d’opportunités.
Parce que c’est là le point important de cet article:
Les douleurs de tes collaborateurs sont le gisement qui va te permettre de mettre en place les changements dans ton entreprise ou dans ton équipe.
Une fois que tu as reconnu leur douleur, ton travail de manager peut commencer.
Une fois que tu as collecté les douleurs, regarde dans quelle mesure elles “correspondent” aux axes de développement de ton entreprise.
En tant que manager, tu dois connaître cela.
Si tu ne le connais pas, c’est que tu ne connais pas la stratégie de ton entreprise ou que tu n’as pas déterminé tes propres objectifs tel que nous le faisons dans la Form’action MPO (Management Par Objectifs).
C’est dans ces douleurs que tu vas trouver les problèmes à résoudre.
En général, ton collaborateur souffre parce qu’un client interne ou externe souffre.
Quand tu adoptes cette attitude, tout change. Chaque frustration que ton collaborateur exprime devient une opportunité d’amélioration.
J’ai récemment lu l’histoire d’un patron américain qui racontait que son entreprise avait commencé à s’améliorer lorsqu’il a autorisé ses collaborateurs à ne venir en réunion que s’ils avaient un problème à exposer.
Le gros avantage avec les Français, c’est que tu n’as pas à imposer ce genre de choses, elles te sont livrées tous les jours sur un plateau !!!
Passer du problème à la solution et au plan d’action
Et là encore, tu ne dois pas plaquer ta solution sur le problème. Cela ne fonctionne pas, nous en avons déjà parlé.
La solution doit provenir de tes collaborateurs, mais pour cela, il te faut une méthode.
Au fur et à mesure de tes 1 à 1, tu vas déterminer une priorité.
Ton job est donc :
- d’écouter les douleurs lors des 1 à 1 ;
- de trouver à quels dysfonctionnements cela correspond ;
- de collecter les dysfonctionnements ;
- de faire le tri en fonction des objectifs pour déterminer des priorités.
Ensuite, il te faudra utiliser un outil de résolution des problèmes en équipe.
Chez ODM, nous aimons beaucoup le A3, qui est tiré du lean.
Je t’en parle dans la partie suivante.
L’outil A3 revu par ODM
Description
Si on le regarde de loin, cela ressemble à une feuille de papier au format A3, sur laquelle on expose le cheminement qui va de la détermination du problème jusqu’à sa résolution.
Mais ça, c’est ce qu’on voit.
C’est la théorie.
Que nous apporte cet outil lorsqu’il est utilisé “à la ODM” ?
La réalité, c’est que le A3 est un formidable outil, non seulement d’amélioration continue, mais aussi de management.
Comment créer une équipe ?
J’ai coutume de dire qu’une équipe n’existe pas.
C’est un assemblage de personnes. Une construction mentale. Tu ne t’adresses jamais à une équipe. Tu parles toujours à des individus.
C’est encore plus vrai chez les Français. Le Français n’aime pas se définir comme appartenant à un groupe. Il adore être celui qui fait différemment, qui est différent.
Pourtant, ton job de manager, c’est bien d’obtenir des résultats avec ton équipe.
Je vais te donner un principe à retenir si tu veux créer “un esprit d’équipe”.
Le principe à retenir de cet article :
« Le meilleur moyen de créer une équipe solide et performante, c’est de lui faire résoudre des problèmes collectivement ».
Il n’y a pas de meilleur moyen pour créer cette alchimie si importante dans une équipe, que de sortir victorieux de la résolution d’un problème.
C’est le fait de travailler ensemble sur le même problème qui va créer et même OBLIGER cette confiance.
Il y a là un cercle vertueux :
- travailler collectivement à la résolution d’un problème et réussir crée de la confiance ;
- la confiance est nécessaire pour résoudre collectivement un problème.
Ce que tu cherches, c’est cette confiance particulière qui permet justement de pouvoir se parler franchement, de se dire les choses qui fâchent, sans casser la relation.
Cette confiance en soi, dans nos collaborateurs et en l’avenir qui permet de mettre les problèmes sur la table en toute bienveillance.
Tu crées une “confiance de type 1” en faisant des 1 à 1, c’est la confiance qui te lie, toi manager (représentant de l’entreprise) à tes collaborateurs.
Tu crées une “confiance de type 2” en résolvant collectivement des problèmes. C’est la confiance qui lie tes collaborateurs entre eux. C’est la confiance de chaque individu dans l’équipe.
Tu vas créer la culture de ton équipe en lui faisant résoudre des problèmes
Tu te souviens de ce que j’ai dit en début d’article : « la culture d’un groupe, c’est la somme des comportements de ce groupe ».
Eh bien ici, nous sommes au cœur du sujet. Ce qui nous intéresse, ce ne sont pas les principes que nous clamons haut et fort. Ce n’est pas ce que tu vas rabâcher à tes collaborateurs à propos de la collaboration, de la bienveillance ou de l’esprit de groupe.
Ce qui nous intéresse, c’est de renforcer les liens et la confiance dans ton équipe en résolvant les problèmes (confiance de type 2).
Tu l’as compris, il faut de la confiance pour résoudre des problèmes. Mais ce qui crée la confiance interpersonnelle, c’est de résoudre des problèmes.
Et notre outil A3, c’est cela qu’il fait. Il part des problèmes, il questionne le pourquoi, il remonte à la cause et ensuite, il guide l’équipe pour résoudre la cause.
La première fois que tu l’utilises, c’est un peu compliqué. Car cette confiance de type 2 n’est pas forcément établie.
Mais plus tu l’utilises, plus tu résous de problèmes avec cet outil, et plus tu crées les liens et la culture de ton équipe.
Autrement dit, la confiance n’existe pas naturellement chez le Français. Cette confiance, tu vas la créer en lui faisant résoudre ses propres souffrances, avec ses collègues.
Conclusion
Oui, les Français sont compliqués à manager : ils sont râleurs et méfiants.
Mais la vérité, c’est que tu réussiras mieux en prenant justement comme levier leur première spécificité, qui est de râler.
Mes conseils :
- prends appui sur les douleurs en les écoutant et en posant des questions ;
- traduit avec eux ces douleurs en problèmes ;
- utilise un outil collectif de résolution de problèmes pour créer la culture de ton équipe.
Les phrases clef :
« La culture de ton groupe, c’est la somme des comportements qui ont lieu dans le groupe »
« Pour mettre en place le changement, il est toujours plus puissant de supprimer une douleur que de vendre du rêve »
« Les douleurs de tes collaborateurs sont le gisement qui va te permettre de mettre en place les changements dans ton entreprise ou dans ton équipe »
« Le meilleur moyen de créer une équipe solide et performante, c’est de lui faire résoudre des problèmes collectivement »
À lire :
Livre « Le manager essentiel » et article « Le manager-entrepreneur »
Les Form’actions :
