Chez Outils du Manager, notre marque de fabrique, c’est de parler concret. Nous vous partageons ce que nous considérons comme les outils indispensables du management. On vous apporte des méthodes, des techniques. Mais pour upgrader un peu tout ça, il y a les principes. Si vous nous suivez, c’est qu’un jour, au détour d’un podcast, d’un article ou d’une vidéo, vous vous êtes dit « Ça, ça me parle ». Si j’en crois les témoignages que je reçois (et oui, évidemment que je vous crois quand vous m’écrivez !), certains d’entre vous ont même vécu une sorte de révélation. Vous vous êtes dit « Mais en fait, c’est ce que je pressentais depuis tout ce temps ! ». Il y a donc de fortes probabilités que nos principes mettent également des mots sur ce que vous ressentez au fond de vous. 

C’est pour ça qu’aujourd’hui, j’ai décidé de vous partager les principes de management qui sont au fondement des outils ODM. 

C’est quoi, un principe de management ?

Mes principes, c’est un peu mon système de référence, ma vision du management. Ce en quoi je crois, ce qui est à l’origine des outils que j’utilise pour manager. C’est le pourquoi du comment. Vous en avez aussi, inconsciemment ou non. Et c’est important de les connaître, parce qu’un jour, vous serez forcément confronté à une situation singulière, un problème imprévisible pour lequel vous n’aurez pas d’outil tout prêt. Ce jour-là, la meilleure solution qui s’offrira à vous, ce sera de vous référer à vos principes de management. 

Un principe, c’est aussi une prise de position, puisqu’il s’oppose à une autre position. Il vient d’une conviction. C’est votre vision, et elle est valable, mais il en existe plein d’autres ! D’ailleurs, je reçois parfois des mails ou des commentaires de personnes qui me disent plus ou moins poliment qu’elles ne sont absolument pas d’accord avec moi. À chacun son angle de vue, et le principe en est un. 

Enfin, pour moi, les principes obéissent à trois grandes règles :

1. Les principes ont des limites. Par exemple, je crois beaucoup en la confiance. Néanmoins, si on abuse de ma confiance, je ne reste pas là, naïf, à croire toujours en la bonne volonté de celui qui est en face de moi. Même si donner sa confiance est un principe très fort chez moi, je décide aussi parfois d’arrêter de la donner.
2. Les principes sont liés les uns aux autres. Par exemple, pour développer la confiance, il faut du temps. Un autre de mes principes est que je considère le temps comme notre plus grande richesse. Pour donner ma plus grande richesse sans l’épuiser, je crois aussi en la supériorité de la fréquence à la force. Donc, pour gagner la confiance de quelqu’un, je dois donner mon temps fréquemment.
3. Les principes évoluent. Mes principes de management, je ne les ai pas choisis en amont, ni au début de ma carrière. Je les ai forgés, à force de rencontres, d’expériences, de lectures, d’essais et d’erreurs. Je suis parti des détails de la vie professionnelle courante et de ce qui fonctionne, pour en tirer des grandes lignes générales, des patterns, des logiques. Peut-être que demain, une nouvelle expérience va m’amener à me forger un nouveau principe. 

Et c’est pareil pour vous. Chacun de vos principes est à la fois limité, évolutif, et lié aux autres. Si ce n’est pas le cas, peut-être qu’il n’est pas tout à fait abouti, ou alors peut-être que votre principe est devenu un dogme dans lequel vous vous êtes enfermé. 

Les 6 principes du management selon Outils du manager

Aujourd’hui, je vous partage les grandes lignes de mes principes de management. C’est ce qui me guide au quotidien dans mes missions de chef d’entreprises. J’en parle très souvent dans mes podcasts, dans mes vidéos et mes articles puisqu’ils sont vraiment mes essentiels. Je vous les résume donc ici, et je les détaillerai encore plus dans des articles précis, au fil des semaines à venir. 

La confiance

En management, la confiance est votre seul pouvoir illimité. À l’inverse, votre pouvoir hiérarchique s’use à chaque fois que vous l’utilisez (plus vous engueulez vos équipes, moins cela a d’impact), et votre autorité de compétence ne tient pas dans le temps (puisque, a priori, vous tenez à ce que vos équipes se forment). 

En plus, c’est beaucoup plus efficace et moins coûteux que la méfiance et le contrôle. Efficace, parce que la méfiance tue la créativité et l’autonomie de vos collaborateurs ; moins coûteuse en temps, et en argent : on ne vous paye pas pour diminuer vos collaborateurs, mais pour les aider à se développer. Je doute donc que vous ayez du temps à perdre à échafauder vos méthodes de contrôle. 

Comment je fais pour construire la confiance ?

1. Je donne mon temps : lorsqu’on choisit de donner sa confiance, il faut du temps pour l’entretenir et la consolider. 
2. Je donne ma propre confiance : la confiance est une ressource qui se génère de façon illimitée, en la recevant et en la donnant. 
3. Je donne des responsabilités : c’est un risque à prendre. Mais si vous ne laissez pas les gens prendre des décisions, c’est que vous ne leur faites pas suffisamment confiance.
   

Le temps

Le temps est notre plus grande richesse : on peut l’organiser, le découper, l’utiliser comme on le veut, les possibilités sont infinies. Mais attention, spoiler alert : le temps, lui, est fini. Il est limité. On a souvent un rapport au temps très décalé de la réalité. Parce que le travail, lui est infini. On ne fait jamais « tout le travail qui existe ». La réussite d’une entreprise, mais aussi d’une mission, réside en grande partie dans la capacité qu’on a à créer des priorités. 

Voilà donc mon principe du temps : ma force réside dans ma capacité à choisir ce que je vais faire de mon temps. Je vais donc chercher à me débarrasser au maximum des tâches à faible valeur ajoutée, pour privilégier celles qui ont une forte valeur ajoutée. 

Et comme le temps est notre plus grande richesse, je considère comme fondamental qu’un manager le donne, et beaucoup. Au quotidien, pour vos collaborateurs, ça vaut bien plus qu’une super prime. Attention, vous devez le donner sans l’épuiser : vous n’arriverez à rien si vous donnez TOUT votre temps. Le principe suivant est là pour ça.

 La fréquence

Pour moi, le secret de la réussite, ce n’est pas d’avoir un objectif dingue, ou rêvé, ou ardemment désiré, ou ultra challengeant. C’est d’avoir un processus. Ça paraît moins romanesque, mais je crois que c’est bien plus réaliste. Je crois qu’on obtient plus en étant régulier et constant qu’en étant très fort, mais rarement. Et en plus, honnêtement, je préfère me réjouir de mes petits pas, de mes petits succès chaque jour, que d’attendre un succès fracassant au risque de me décourager.

Je privilégie donc la fréquence à la force, et c’est très lié au principe du temps. Je préfère passer 1 heure chaque semaine avec chacun de mes collaborateurs, que de les emmener faire un escape-game tous les trois mois. Je préfère trier mes mails chaque jour plutôt que de me taper 2 heures de tri chaque semaine. Je préfère faire des feedbacks réguliers à mes collaborateurs plutôt que d’attendre les entretiens de fin d’année pour leur parler de leurs performances. C’est plus efficace, c’est moins stressant, et c’est plus agréable pour tout le monde.

L’individu

On parle beaucoup d’intelligence collective, et si c’est un concept intéressant, je pense qu’il ne doit pas pour autant vous faire oublier que vos collaborateurs sont des individus avant de former un groupe. Je crois qu’il est primordial de s’adresser à chacun, en tant qu’individu, pour ce qu’il est, en évitant de le noyer dans une masse. 

D’ailleurs, à mon avis, les bons managers ne disent pas « mon équipe ». Ils parlent de chaque personne individuellement. Ils ont une connaissance approfondie et personnelle de chacun(e). C’est pour cela que l’on ne peut pas gérer efficacement en direct plus d’une dizaine de personnes.

Pour moi, le management intelligent, c’est de :

• Miser sur les forces des individus plutôt que de corriger leurs faiblesses ;
• Compenser les faiblesses des uns par les forces des autres ;
• Savoir détecter le moment où votre collaborateur plafonne avant lui, pour le guider (il faut donc savoir dire des choses désagréables de manière positive avec des feedbacks efficaces).

L’idée, c’est que vous fassiez de vos collaborateurs des héros, et que vous deveniez leur mentor. Celui qui est là, sur le chemin, pour admirer l’autre, l’écouter, le guider dans sa mission. Vous devez œuvrer pour l’individuation, c’est-à-dire accompagner la croissance de chacun(e) de manière individualisée. 

Le comportement

Ce principe-là, je l’ai construit en creusant l’idée que je ne comprendrai jamais mes collaborateurs. Moi-même, je ne me comprends pas à 100 %. La seule connaissance que j’ai d’eux me vient de l’observation de leurs comportements. Je ne peux donc agir que sur leurs comportements, pas sur leurs pensées. 

À partir de là, j’ai défini 3 règles :

• Je ne juge jamais la personne. Je ne juge que son comportement ;
• Je ne cherche à corriger que les comportements qui ont un impact négatif sur la performance (et je pondère toujours en évitant les biais culturels, politiques, personnels, etc.) ;
• Je cherche à renforcer les comportements qui génèrent les 2 R du management (Résultat & Rétention ou fidélisation), et je cherche à ajuster les autres.

L’autonomie

Celui-ci découle tout naturellement des précédents, et il est extrêmement puissant. Mes collaborateurs sont des individus compétents (avec des faiblesses bien sûr, comme tout le monde), à qui je donne ma confiance. Pour guider et ajuster certains comportements, je leur donne mon temps, fréquemment. Le reste du temps, ils sont autonomes. Je n’ai aucun intérêt à les brider, à les contrôler, à les fliquer. Traitez l’autre comme un imbécile, et il s’adaptera rapidement en le devenant. Les concernant, je vois aussi qu’ils y trouvent un intérêt : nous avons tous besoin d’un sens à notre travail. L’autonomie leur donne la conscience du pouvoir qu’ils ont sur leur travail.

Évidemment, cela implique qu’ils se trompent parfois. Mais ça, ça n’est pas un problème pour moi. L’un de mes leitmotivs personnels est de me dire que « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends » (et c’est de Nelson Mandela). Alors, je fais en sorte que ça n’en soit pas un pour eux non plus. Comment ? En leur exprimant. En leur disant que la meilleure manière d’apprendre est de corriger nos erreurs. C’est plus concret que de leur dire « vous avez droit à l’erreur », et plus intelligent que de leur dire « tu peux te tromper une fois, mais pas deux ». 

Cela implique que :

• Je déplace le plus de décisions possible vers le terrain ;
• Je ne règle pas leurs problèmes à leur place ;
• Je résiste autant que possible à ajouter ma touche personnelle aux décisions qu’ils veulent prendre.

Voilà pour mes 6 principes de management. Je les considère vraiment comme la philosophie, le fond de l’écosystème Outils du Manager. Les outils, les principes, les postures, tous s’imbriquent pour fabriquer un véritable processus de management efficace et bienveillant. Pour aller encore plus loin, je vous proposerai 6 articles dédiés à chacun de ces principes dans les semaines à venir. À la semaine prochaine pour le premier volet sur la Confiance. En attendant, managez bien !

Manon Watine pour ODM