La transparence en entreprise, c’est une idée à la mode en ce moment. Comme souvent avec les tendances, le concept est à la fois intéressant parce qu’il reflète une réalité sociétale, mais aussi vague, parce que repris à toutes les sauces. La transparence qui nous intéresse chez ODM, c’est la transparence au sein de l’entreprise, en interne. Faut-il (et peut-on ?) être 100 % transparent et authentique en entreprise, avec ses collègues, ses collaborateurs, ses managers ? Doit-on tout se dire ? Doit-on fluidifier toutes les interactions « au feeling », doit-on chercher le naturel pour se libérer des contraintes ? Je me suis penché sur la question, d’abord en réflexion, puis via quelques exemples concrets de la vie quotidienne en entreprise. Objectif : plus de précision, histoire de savoir de quoi on parle exactement, et comment ça se décline dans la réalité, sur le terrain et dans les situations de tous les jours.

La transparence en entreprise : un outil de management ?

Authenticité et transparence en entreprise : pour ou contre ?

Pour moi, la question n’est pas tout à fait là. Déjà, on ne peut pas se la poser de cette façon, parce que qui répondrait par la négative ? Qui oserait dire tout en bloc « Moi, je suis carrément contre la transparence en entreprise » ? C’est comme avec beaucoup de concepts tendances, si on est anti-bienveillance par exemple, on perd tout de suite beaucoup en crédibilité. Et c’est normal ! On a quand même tous plus ou moins envie de travailler dans un environnement agréable, où l’on ne redoute pas en permanence le mensonge, et où l’on se sent plutôt en accord avec ses valeurs. Là-dessus, je suis bien d’accord avec la tendance.

La question, c’est plutôt de se demander ce que l’on met derrière le concept de transparence. Parce que, dit comme ça, c’est un peu flou. J’ai quelquefois reçu des critiques à ce sujet sur les outils que je transmets dans mes formations. 

Par exemple, certains me disent « Mais moi, ça ne me parait pas du tout naturel toute cette organisation. C’est trop contraignant, je préfère communiquer au feeling avec mes collaborateurs, c’est plus authentique que d’organiser des 1 à 1 chaque semaine ». 

Ou « Je ne vois pas pourquoi je mettrais en place des feedbacks alors qu’on se dit déjà tout, en toute transparence, avec mon équipe ». 

Ou encore « Franchement, tout devrait pouvoir se dire en groupe, il n’y pas de raison d’organiser des entretiens individuels. Mes collaborateurs se sentent libres de parler les uns devant les autres, pas de secret ! ».

Je comprends d’où viennent ces points de vue, et j’ai envie d’y répondre. 

La transparence en entreprise, ça n’est pas naturel

Ma réponse, c’est qu’on ne parle pas de la même chose. Manager, c’est un métier, avec des techniques. Le concept de métier en lui-même n’est pas naturel, il n’existe pas dans la nature, comme ça, tout seul. Les outils d’Outils du Manager ne sont donc, en effet, pas des outils naturels : c’est antinomique. Ils ont pour objectif d’aider le manager à remplir ses deux missions : la rétention (fidélisation des collaborateurs) et le résultat (performance). Si ces deux missions ne sont pas remplies, l’entreprise n’existe pas, les postes des managers et des collaborateurs non plus, donc la question ne se pose plus. 

La base, c’est ça, et ça dit beaucoup : en fait, ça dit que l’entreprise, ça n’est pas naturel. C’est un monde à part, avec un fonctionnement a minima formalisé. Oui oui, même dans les entreprises libérées, sans hiérarchie, etc. À partir du moment où l’on décide de travailler ensemble vers un objectif commun (en plus de l’objectif individuel qui est déjà de gagner sa vie), on se contraint forcément les uns les autres. Sinon, on pourrait dire que : 

• « Oh bah non, moi, j’ai envie de conduire au feeling, le code de la route, c’est pas trop mon truc… Donc je vous le dis en toute transparence chef, je vais faire des excès de vitesse, pardon d’avance pour les contraventions ! » :
• « Moi, vraiment, me lever le matin pour parler avec mes collaborateurs, ça me coûte beaucoup. Ma personnalité ne va pas dans ce sens, donc je vais manager sans leur parler. Faire le contraire, ce serait mentir sur qui je suis… » ;
• « Vraiment, Hilda, je ne sais pas pourquoi le boss t’a embauchée, je te déteste et je trouve vraiment que tu bosses comme un pied. Excuse-moi, mais je tiens beaucoup à avoir une communication transparente, tu comprends ? ».

Bien sûr, ces exemples sont mille fois exagérés et je grossis le trait volontairement. Ce que je dis, c’est tout simplement qu’en entreprise comme dans la vie, on vit ensemble et on trouve des limites, des règles « pas naturelles » pour que ça se passe bien. Faire l’inverse, en tant que manager, c’est risquer de devenir injuste et inefficace. Déjà, cela voudrait dire qu’on managerait en fonction de nos affinités naturelles avec les collaborateurs. Ça n’est évidemment souhaitable pour personne…

Un outil de management, ça n’est pas transparent

Je comprends aussi que se mettre à appliquer des outils de management quand on ne l’a jamais fait, cela puisse paraître étrange. On a l’impression de manquer de spontanéité, de ne pas être « vrai » avec ses collaborateurs, comme on l’a toujours été. D’autant plus que les Outils du Manager reposent sur la structure, la fréquence, et les rituels. 

Le problème de cela, c’est que manager sans outil, au feeling, c’est un peu égoïste… 

Si vous décidez que votre management doit être fluide, libre, naturel, authentique et spontané, ça vous regarde. Mais quid du feeling des autres ? Comment on s’organise pour respecter les limites de chacun, si tout le monde marche à la spontanéité ? Si vous décidez d’un coup que vous devez voir Hubert, parce que là, maintenant, vous êtes particulièrement motivé pour travailler sur tel projet, il doit laisser tomber sa soirée en famille ? Et vous, vous devez être dispo à n’importe quel moment pour répondre en toute transparence aux questions de Sidonie, la dernière arrivée de l’équipe ?

Non, évidemment, ça n’est pas possible. C’est pour ça qu’il est primordial d’arrêter de refuser d’apprendre, et d’accorder de l’importance aux méthodes, aux outils testés et approuvés par les autres, même si ça n’est pas votre truc. Oui, parfois, ça manque de spontanéité. 

Parfois, ça manque de transparence. L’outil, c’est justement ce qui sert à canaliser le message, à supprimer le superflu, l’inefficace ou le trop intime. Nous ne savons pas vraiment qui nous sommes. Nous sommes un ensemble de pulsions parfois contradictoires, et nous changeons selon les moments et notre environnement. Céder à tout cela en permanence, être transparent et à découvert quelle que soit la personne avec qui nous interagissons est une porte ouverte au ridicule, au conflit et à l’incompréhension. 

La transparence en entreprise en 5 exemples concrets

Exemple 1 : « Mon collaborateur me demande moins de contraintes »

Lorsqu’un collaborateur vous parle de son désir d’authenticité, qu’il se sent trop cadré, qu’il en a marre des 1 à 1, cela peut être difficile à gérer, surtout si vous-même êtes satisfait et convaincu de l’efficacité de votre management. Voilà la réponse que je vous propose : « Je comprends ce que tu me dis. Et d’une manière générale, je suis content que les membres de l’équipe puissent interagir de manière relativement naturelle et authentique. Mais ce désir d’authenticité ne peut pas menacer la nécessité pour l’entreprise de se développer et de rester efficace. Sans développement et sans efficacité, notre entreprise est menacée à terme. Et ton authenticité à toi n’est pas celle des autres, donc pour ne pas s’écraser les uns les autres, il faut qu’on continue de faire des compromis, et de se rencontrer régulièrement ». 

C’est-à-dire que cette recherche d’authenticité peut avoir lieu seulement quand sont remplis les impératifs de performance et de pérennité de l’entreprise, pas avant. Et les comportements qui génèrent cette performance collective ne sont pas des comportements naturels. Ils doivent avant tout être appris. Toute chose qu’on apprend génère un peu d’inconfort au début. Une fois qu’elle est apprise et intégrée, l’inconfort disparaît. 

Exemple 2 : « Je ne me sens pas en phase avec les valeurs de mon entreprise »

Que faire lorsqu’on ne se sent pas en phase avec les valeurs de l’entreprise, ou que ce que vous demande votre supérieur hiérarchique va à l’encontre de vos valeurs ? Faut-il en parler immédiatement, en toute transparence ?

Il faut distinguer plusieurs cas. Lorsque vous n’êtes pas du tout en phase avec l’éthique, les valeurs et les pratiques de votre entreprise, si vous ne parvenez pas à vous convaincre, ne restez pas. Non seulement, vous allez vous faire trop de mal, mais en plus, vous allez devenir un manager cynique. 

Mais dans d’autres circonstances, lorsque vous adhérez globalement aux valeurs, cela ne veut en aucun cas dire que vous allez quitter votre entreprise dès qu’elle vous demandera de faire des choses difficiles, ou qui vont occasionner des conflits avec un ou plusieurs collaborateurs. En tant que manager, vous devrez fréquemment avoir des confrontations avec vos collaborateurs, les contraindre, et il vous faudra même parfois licencier. Cela fait partie du jeu. Si vous n’acceptez pas cette partie difficile, vous ne serez pas un bon manager. 

Exemple 3 : « J’ai un conflit de valeurs avec un collaborateur »

J’ai parfois des messages de managers qui sont en conflit avec des collaborateurs parce que ceux-ci ne « se sentent pas » de faire telle ou telle chose. C’est souvent le cas quand l’écart d’âge est grand. Loin de moins l’idée de stigmatiser des générations entières, mais la réalité est là : la société évolue, l’enseignement, la culture, les valeurs aussi. 

Une des définitions d’être authentique, c’est : « fidèle à sa propre personnalité ou à son propre esprit ». Je pense que c’est cette définition-là qu’un jeune qui commence dans la vie active utilisera pour refuser quelque chose qu’on lui demande.

Mais là encore, attention ! La notion d’authenticité évolue avec l’âge ! Si vous restez authentique avec votre personnalité de 25 ans jusqu’à ce que vous ayez 40 ans, cela signifie que vous refusez d’évoluer et de perdre votre naïveté ! Personnellement, j’ai complètement changé entre ces deux âges-là, et heureusement que j’ai laissé faire ce processus, en acceptant parfois de faire des choses que je n’aurais pas faites naturellement. Je me serais privé de grandes opportunités d’apprentissage. 

J’ai une citation intéressante pour un jeune un peu rigide sur ses principes théoriques : « Celui qui apprend tout ira plus loin que celui qui sait tout ».

Exemple 4 : « Mon collaborateur me demande plus de transparence »

La phrase-type, c’est le collaborateur qui demande : « S’il te plaît, sois spontané, dis-moi ce que tu penses de moi, franchement ? ».

Je pense qu’il ne faut pas répondre à cette injonction, pas comme ça. Il faut toujours réfléchir, parce que le risque de la transparence absolue et de la spontanéité, c’est de cracher son jugement (positif ou négatif) sans forme. Lorsque nous critiquons, la tendance est souvent d’attaquer personnellement le destinataire, plutôt que de s’attaquer au comportement problématique qu’il présente. Lorsque nous encensons, c’est souvent notre admiration, en lien avec nos propres insécurités ou « jalousies » qui s’exprime. 

Donc, répondre à cette question, pourquoi pas, mais en parlant comportement et non personnalité. Pour éviter cela, je conseille vraiment notre outil feedback en 4 parties. Il n’est peut-être pas naturel au début, mais il est plus efficace et respectueux que n’importe quel jugement spontané. À ce sujet, je vous conseille aussi d’écouter l’épisode de notre podcast qui s’appelle « Conversations Cruciales »

Exemple 5 : « Je me sens mal quand je cache des choses à mes collaborateurs »

Celle-là, c’est LA grande question de la transparence en entreprise. Alors, faut-il tout dire ?

Absolument pas. Et c’est impossible. En tant que manager, vous allez savoir des choses que vous ne pourrez pas divulguer à vos collaborateurs. Cela fait partie du poste. Aller à l’encontre de ce principe, c’est aller à l’encontre de votre entreprise. Vous avez donc un devoir de confidentialité qui, implicitement, rend impossible la transparence totale. Maintenant, l’opposé, qui serait une opacité complète ou un pouvoir tiré de la rétention d’informations est tout à fait contre-indiqué. 

La question à vous poser, c’est « Que veut dire cette information pour mon collaborateur et comment la lui transmettre pour augmenter la performance de l’équipe et sa fidélisation ? ». Vos collaborateurs, les bons, n’attendent pas de leur manager de la transparence. Ils attendent 3 choses : de la clarté, de la confiance, et de la justice. Vous devez donc être prévisible, tenir vos engagements et leur faire tenir les leurs. 

Trouver l’équilibre entre efficacité et transparence en entreprise

Les objectifs du travail en entreprise, et en particulier du management (Rétention & Résultat), ne s’appuient pas sur des valeurs individuelles et personnelles. Ils font appel à des valeurs collectives et reposent sur le groupe. 

Mais le groupe, l’entreprise, et l’équipe sont aussi des structures humaines, composées d’individus. À ce titre, elles portent aussi les valeurs humaines que sont l’éthique, l’honnêteté, la bienveillance, etc.

Mon approche est donc de dire qu’il y a des valeurs d’entreprise qui donnent naissance à des outils (nos quatre outils : 1 à 1, feedback, coaching et délégation). 

Quand on me dit que les outils présentés sont trop artificiels ou trop structurés, je réponds que c’est normal. L’entreprise étant un monde collectif, il ne peut pas par définition être adapté complètement à chaque désir individuel. 

Si je prends pour exemple le 1 à 1 : il est normé, selon des critères qui ont prouvé leur efficacité parce qu’ils améliorent les relations professionnelles. Mais la qualité de la relation va aussi dépendre de la qualité de l’échange à l’intérieur du 1 à 1. Il y a une infinité de 1 à 1 possibles. Cela dépend de qui parle, de quoi on parle et du moment où on en parle.

Autre exemple avec le feedback :

• Quand vous ne citez pas un comportement à l’étape 2, vous tombez dans le jugement ;
• Quand vous ne citez pas un impact dans l’étape 3, vous ne justifiez pas votre demande d’une manière incontestable ;
• Quand vous ne coupez pas la communication après l’étape 4, vous vous exposez à une escalade inutile et augmentez le niveau de stress.

Ça n’est pas un feedback naturel, ni totalement transparent. Vous n’allez pas dire « Tu me gonfles quand tu montes sur tes grands chevaux ! », et heureusement. L’outil est là pour ça. 

Bref, vous l’aurez compris, la transparence en entreprise a beau être tendance et sembler très éthique sur le papier, elle ne peut pas être totale. La transparence et l’authenticité absolues dont deux moyens de se perdre, et de finir par manager de façon injuste et égoïste. En entreprise, elles ne peuvent pas être un but en soi : elles sont trop individualistes et doivent passer après les résultats. 

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