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Question 1 : Comment apprendre à manager ?

Être engagé

Là-dessus, j’ai une certitude : on n’apprend jamais aussi bien que quand on en a besoin. 

Je ne compte plus les mails reçus de la part de managers paniqués, fraîchement arrivés à leurs postes. C’est dans ces moments-là, à condition de se donner un peu la peine de chercher, qu’on apprend le mieux. 

Je crois fermement que pour intégrer la théorie, nous avons besoin de l’appliquer. C’est d’ailleurs pour ça que j’ai développé cette plateforme d’e-learning. 

Il y a quelques années, j’intervenais encore très fréquemment en entreprise. Je préparais mon voyage et ma présentation avec beaucoup d’enthousiasme, pour ensuite rentrer chez moi parfois un peu déçu. Pourquoi ? Parce que les groupes devant lesquels je m’exprimais subissaient mon intervention. Très souvent, c’était le patron qui avait décidé de me faire venir. Les managers n’avaient rien demandé, rien choisi, et ne voyaient pour certains aucune nécessité à prendre mes conseils. 

Lorsque vous venez ici, que vous consultez mon contenu ou achetez l’une de mes formations, vous êtes « en demande ». Vous avez envie, ou besoin, d’apprendre des choses et de modifier votre management. Vous êtes donc dix fois plus engagé, plus investi, donc plus efficace !

Apprendre en pratiquant

L’autre chose importante est de pratiquer pour apprendre et vraiment progresser. L’objectif en management, c’est de pouvoir faire vivre les concepts théoriques, de les éprouver dans la réalité et que tout le monde en tire des bénéfices. C’est pour cela que je mets un point d’honneur à donner des exemples concrets et applicables de tout ce dont je parle sur les différents canaux d’Outils du Manager (formations, mails privés, podcasts, vidéos, articles, réseaux sociaux). 

La meilleure manière d’apprendre à manager, c’est donc d’en avoir besoin/envie, puis de passer à l’action rapidement. Pour cela, il ne faut surtout pas attendre d’avoir engrangé un maximum de savoir ! Non : commencez plutôt par lire quelques petites choses, puis par mettre en place rapidement au moins un passage à l’action. C’est cette première expérience qui vous servira de point de départ pour ensuite développer à nouveau vos apprentissages et vous améliorer. En mettant en place tel outil, vous rencontrerez telle nouvelle difficulté, qui vous fera poser telle question, et vous poussera à rechercher, puis à tester autre chose, etc. N’attendez pas de tout savoir avant de passeràl’action (ou vous risquez de ne JAMAIS passer à l’action). 

L’outil n° 1 que je conseille depuis toujours à tous les managers que je forme, c’est le 1 à 1. J’ai d’ailleurs créé une formation en e-learning entièrement dédiée à cet outil. Pourquoi celui-ci en premier ? Parce que c’est à la fois le plus simple pour passer à l’action, et aussi le point essentiel d’un management bienveillant et efficace. Pour illustrer ce que je disais juste avant, imaginez-vous après votre premier 1 à 1. Vous venez de passer 30 minutes de discussion avec l’un de vos collaborateurs, en individuel, pour la première fois. Certaines choses ont été faciles pour vous, d’autres moins. Le voilà, votre point de départ ! La suite de votre apprentissage est toute tracée. C’est en cherchant à résoudre vos difficultés que vous continuerez votre chemin. Et pour apprendre, changer, progresser, vous vous renseignerez, achèterez des formations, lirez, écouterez un podcast… Bref, vous enrichirez votre espace mental en fonction de vos besoins et de vos actions.

Question 2 : Comment être présent pour ses collaborateurs ?

Ritualiser

À ce sujet, voici ma conviction : on ne peut pas être bon, positif, énergique, dynamique et enthousiaste en permanence.

Le management, ce n’est pas un marathon. Pour moi, le management s’apparente plutôt à du fractionné, c’est-à-dire des efforts ponctuels, mais réguliers et ritualisés. Je pense vraiment qu’il ne sert à rien de montrer votre tête au travail si vous n’êtes pas en forme, que vous êtes épuisé et négatif. Dans ces cas-là, mieux vaut rester chez soi. 

Être absent

Pour être vraiment présent pour vos collaborateurs, privilégiez une présence qualitative à une présence quantitative. La clé d’un bon management se trouve dans les battements entre la présence aux autres et la présence à soi, donc des moments d’absence. Attention, ces moments-là doivent être planifiés, sinon, on ne se les accorde jamais. Mon conseil, c’est donc de prévoir une plage horaire, ou une journée en home office pour vous consacrer à de la préparation, à votre tableau de bord, à de la stratégie, de la réflexion, etc.

L’autre vertu de cela, c’est que vous laisserez à vos collaborateurs des occasions de prendre leur place et leur autonomie. Vous éviterez aussi de devenir le facteur limitant de votre équipe  

C’est une image que j’utilise souvent (et dont je parle dans mon dernier article, Les 5 éléments chinois dans l’entreprise) : le manager est comme le feu. Il réchauffe quand les collaborateurs en ont besoin, il éclaire pour montrer la direction, mais s’il est là en permanence, il brûle. 

Question 3 : Comment dire que quelque chose ne va pas ?

Être bienveillant

Le concept dont on entend parler partout quand on veut apprendre à manager, c’est la bienveillance. Le concept en lui-même part d’une bonne intention, mais il ne revêt aucune réalité commune. 

Pour moi, être bienveillant, ce n’est pas sourire à tous ses collaborateurs en leur disant qu’ils sont géniaux. Ce n’est pas mentir et dire que tout va bien quand ce n’est pas le cas. C’est notamment être capable de dire quand les choses ne vont pas bien. Mais surtout, c’est de savoir le dire de la bonne manière. 

Faire des feedbacks

La bonne manière, ok, mais c’est quoi ?

Savoir dire le négatif avec bienveillance, cela commence par développer l’écoute et l’observation. Où en est votre collaborateur dans son travail ? Est-il en phase de progression, de plateau, de régression ? Pour bien évaluer cela, je vous conseille la méthode de la courbe en queue de cochon. 

Ensuite, il faut lui dire. Lui dire, ce n’est pas le descendre. C’est lui faire confiance pour redresser la barre. Et pour l’aider à corriger ses actions, vous devrez faire appel au deuxième outil du manager. 

Le deuxième outil à mettre en place quand on apprend à manager, c’est le feedback. Il en existe deux sortes :

• le feedback positif, qui a pour but de renforcer les comportements à impact positif ;
• le feedback négatif, qui a pour but de prévenir les comportements à impact négatif. 

Attention, un feedback fait toujours référence à un comportement, jamais à un trait de personnalité ou à une valeur de votre collaborateur. 

Quand on apprend, mieux vaut commencer à s’exercer avec des feedbacks positifs : ils sont plus faciles à faire d’une part, et d’autre part, on les oublie souvent. Alors autant prendre l’habitude d’en faire dès le départ. Mais celui qui rend service, qui bouge les lignes et modifie vraiment les fonctionnements, c’est le feedback négatif.

Pour en savoir plus sur le feedback, écoutez ce podcast.

Question 4 : Comment communiquer efficacement ?

Volume VS intensité

Pour apprendre à manager et à communiquer efficacement, il faut d’abord comprendre la différence entre volume et intensité. 

Communiquer beaucoup en volume, et donc communiquer en permanence (à base d’ouvertures de portes de bureau intempestives, par exemple), c’est prendre le risque d’occuper totalement la bande passante de votre collaborateur. Et en plus, c’est impossible. J’en parlais dans ma réponse à la deuxième question : une communication permanente ne pourrait pas être qualitative tout le temps. Enfin, il y a un autre risque : celui que vos collaborateurs s’habituent à vos paroles et qu’elles deviennent un bruit de fond qu’ils ne remarqueraient même plus. 

Privilégiez donc plutôt une communication intense : c’est-à-dire une communication qui mise sur la fréquence et le focus plutôt que sur la quantité. On en revient à ce que je vous conseillais en partie 2, les rituels ! Concrètement, il s’agit de programmer des 1 à 1 chaque semaine avec chaque collaborateur pour une communication individuelle concentrée et consacrée, et des réunions d’une heure maximum pour une communication collective dynamisante. À ce sujet, je vous conseille cette vidéo dans laquelle je décris la méthode du kir royal pour dynamiser vos réunions.

Les 3 caractéristiques d’une communication efficace

Pour être vraiment efficaces, voici les 3 caractéristiques que doivent avoir vos moments de communication :

• L’intensité : puisque vos communications ne seront pas permanentes, elles devront être énergiques et focalisées.
• La cohérence : votre ligne directrice est importante ! Utilisez vos moments d’absence dont nous parlions plus haut pour travailler vos axes, vos objectifs et votre vision afin de communiquer avec cohérence.
• L’individualisation : customisez votre communication, notamment en fonction des profils DISC de vos collaborateurs. Votre objectif est de faire correspondre A (votre message) à B (le collaborateur auquel vous vous adressez), en fonction de ses représentations, de sa personnalité, des spécificités de son poste, du contexte, etc.

Question 5 : Comment savoir quand on doit licencier ?

Les 2 raisons de licencier

Licencier, c’est l’acte le plus compliqué du manager. C’est souvent celui qui est le plus redouté, mais aussi le moins bien fait. Néanmoins, avant l’action de licencier en elle-même, il y a une foule de questions à se poser pour prendre la bonne décision : quand licencier ? Qui licencier ? Pour quelle raison licencier ?

Il y a deux raisons, et donc deux situations, dans lesquelles on peut prendre la décision de licencier : 

• Le manque de résultat, de performance : cela ne signifie pas qu’il faut licencier toute personne dont la performance baisse, loin de là ! Mais c’est un signal à prendre en compte, et surtout, cela veut dire qu’une multitude d’actions doivent être mises en place AVANT de prendre une décision. J’en parle dans ce podcast.
• Le manque de travail en équipe : et ce n’est pas parce que quelqu’un est très performant, au-dessus de la moyenne, brillant, génial… que cela lui donne le droit travailler seul, de négliger sa communication et sa collaboration avec les autres.

C’est sur cette deuxième raison que j’aimerais m’attarder. 

Le complexe de la diva

Le complexe de la diva, c’est lorsqu’un collaborateur est tellement bon qu’on lui passe toutes les éventuelles problématiques plus personnelles : son côté goujat, son non-respect des autres ou des horaires, etc. C’est le genre de personne à qui, souvent, on ne fait que du feedback positif. C’est une grave erreur de management. Quelqu’un qui ne collabore pas, c’est aussi grave que quelqu’un qui ne performe pas. 

Si vous avez une diva dans votre équipe, voilà ce qu’il faut faire :

1. Lui faire des feedbacks négatifs, et si cette personne est réceptive, la coacher pour lui apprendre à mieux collaborer (cela peut passer par un test DISC notamment). Cela demande du courage managérial. Vous allez devoir faire en sorte de la faire descendre de son piédestal, et ce n’est ni facile, ni toujours couronné de succès. Si ça ne marche pas, vous devrez…
2. La licencier. 

On ne regrette jamais de licencier une diva. Au début, peut-être. Automatiquement, la performance de l’équipe risque de baisser un petit peu. Mais ensuite, un regain est quasiment assuré. 

Pourquoi ? Parce que garder une diva, c’est se condamner à long terme. Tous les autres éléments de l’équipe semblent peut-être moins bons et moins compétents aujourd’hui. Mais cela ne veut pas dire qu’ils ont moins de potentiel. Le fait de travailler avec quelqu’un de (trop) brillant et de peu bienveillant pousse la plupart des gens à s’éteindre. Cela les empêche de s’épanouir, et progressivement, la motivation chute et l’absentéisme virtuel (être là, mais ailleurs) fait sa place. 

En revanche, au moment du départ de la diva, en effet, la performance peut chuter. Il va donc falloir, avant de la licencier, repérer les piliers sur lesquels vous appuyer dans l’équipe pour redresser la barre et réorganiser le travail. L’équipe va se révéler, des gens vont se révéler. Et dans un an ou deux, plutôt que d’être pieds et poings liés à une diva, vous managerez une équipe épanouie et en développement.

Voilà, c’est terminé pour aujourd’hui ! J’ai encore en réserve pas mal de questions fréquemment posées, notamment par ceux d’entre vous qui souhaitent apprendre à manager. Si ce type d’article vous plaît, n’hésitez pas à venir en parler sur le forum ODM pour me le dire, et pour poser vos propres questions. Et si cela vous plaît vraiment beaucoup, je vous invite à vous abonner à ma liste de mails privés : j’envoie chaque jour une foule de conseils de management de ce style à ma communauté.

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Qui est Olivier Bérut ?

J’ai rencontré Olivier Bérut  il y a quelques années, parce qu’il est intervenu dans l’une de mes entreprises. J’avais trouvé sa venue et son discours si édifiants, que j’ai décidé de l’interviewer dans mon podcast il y a quelque temps. L’épisode s’est, sans surprise, révélé formidablement éclairant lui aussi. Impossible de ne pas en faire un article pour ma communauté lectrice plutôt qu’auditrice, et pour n’importe quel internaute qui se baladerait sur la toile ! 

Olivier Bérut est chef d’entreprise. Il a monté le cabinet de conseil On peut parfaire le monde en 2010. Il est aussi conférencier, enseignant chercheur, artiste, médiateur… Et un tas de choses encore. Parce que le cheval de bataille d’Olivier, c’est de faire du lien : notamment entre les mondes de l’entreprise, de l’art et de la recherche, mais aussi entre les cultures, et entre les personnes. 

Avant de créer sa boîte, Olivier Bérut a été dirigeant au sein de deux grands groupes français implantés à l’international. Il a donc notamment travaillé en Chine, avec des équipes chinoises, où il a découvert une toute autre facette du management. Olivier insiste bien : l’idée n’est pas d’abandonner nos modèles occidentaux, mais de les compléter par d’autres enseignements, et d’autres façons de penser. L’objectif de son discours : mêler astucieusement deux métaphores de l’entreprise – la métaphore occidentale de la machine, et la métaphore orientale du vivant. 

Le modèle des 5 éléments chinois : le Wuxing

De la sagesse chinoise, on connaît presque tous le modèle du yin et du yang. Ce sont les deux flans de la montagne, l’un éclairé et l’autre ombragé : les deux versants de toute situation. Mais la pensée chinoise utilise un deuxième modèle, plus méconnu, pour porter un autre regard sur le réel : le modèle des 3 lois et de leurs 5 éléments. 

En Chine, il s’applique à de nombreux domaines : cosmologie, médecine, musique, saisons, mais aussi gouvernance. Le cycle des 5 éléments et de leurs 3 lois décrit ainsi les cycles qui font la vie de l’empereur et de son empire : les hommes, leurs postes, les fonctions régaliennes et les moments d’un règne. 

Olivier Bérut en a fait une lecture adaptée à l’entreprise et à son fonctionnement. Sa lecture, à la manière de la pensée chinoise, n’a pas d’ambition de démonstration, insiste-t-il. Elle est analogique : elle met en correspondance des éléments qui n’ont a priori pas de liens scientifiques ou logiques, mais qui ont vocation à l’inspiration, à l’intuition, à la guidance. 

J’y reviens juste après, mais avant, petit détour par la « nomenclature » de cette fameuse théorie du Wuxing. 

Les 3 lois 

Les 3 lois qui lient les éléments entre eux sont les suivantes :

• Une loi d’existence, qui dit que, pour exister, nous avons besoin de 5 dynamiques, 5 énergies, 5 façons d’être au monde et de s’engager dans le réel ;
• Une loi de co-engendrement, qui dit que ces 5 éléments se nourrissent et s’engendrent les uns les autres dans un cycle ;
• Une loi de co-régulation, qui dit que ces 5 éléments fonctionnent ensemble en ayant des effets rétroactifs les uns sur et les autres. 

Les 5 éléments 

Ces 3 lois organisent la vie et les échanges des 5 éléments, ou 5 dynamiques suivantes : 

• Le bois : il représente la colère, la conquête, la guerre. Le bois (ou l’arbre) grandit en permanence, il étend son espace dans une réelle pulsion de conquête. En médecine traditionnelle chinoise, le bois correspond au foie. Dans l’empire, c’est le guerrier. Dans le cycle de la vie, c’est l’enfance : la découverte, le développement, l’avancée vorace. 
• Le feu représente la réussite, la joie, « être au sommet et briller ». Pour l’illustrer, Olivier utilise cette image assez marrante : « le soleil, il fait 23h58 d’effort pour faire le malin deux minutes quand il est à son zénith ». En médecine traditionnelle chinoise, c’est le cœur, et au sein de l’empire, c’est le dirigeant. Dans le cycle de la vie, c’est le moment des idéaux, le moment où l’on rêve sa vie et où l’on fait des projets. 
• La terre représente en médecine la digestion. C’est l’incarnation, la mise en œuvre des projets de vie, la descente dans le réel. Dans l’empire, elle est incarnée par les Hommes, les paysans, ceux qui font. 
• Le métal est l’énergie du juge, car le métal de l’épée coupe. Il enlève, il retire. C’est le moment de la vie où l’on priorise. On a conscience que l’on va mourir un jour, et qu’il est temps d’arbitrer ses choix pour la suite : ce que l’on garde, ce que l’on change, ce que l’on laisse tomber. En médecine traditionnelle chinoise, le métal correspond aux poumons : c’est la respiration, prendre puis rejeter l’inutile. « C’est un peu l’équivalent de la crise de la cinquantaine », selon Olivier Bérut. 
• L’eau est l’élément qui circule, qui est incolore, inodore, mais vital. Après la crise et les prises de décision de l’ère du métal, c’est le moment de la paix et de la transmission. Il n’y a plus de question de pouvoir ni de possession : l’objectif, c’est de faire croître les autres. Physiologiquement, cela correspond aux reins, à la vessie et au système reproducteur (et l’on voit bien le lien avec la transmission). 

Les 5 éléments chinois appliqués à l’entreprise, ou les « 5 agir » d’Olivier Bérut

Tout ça est captivant, vous ne trouvez pas ? Eh bien, ce qu’en a fait Olivier Bérut l’est encore plus en ce qui nous concerne, puisqu’il poursuit l’analogie pour la décliner au fonctionnement de l’entreprise. Il a d’ailleurs écrit un livre à ce sujet, que je vous conseille très vivement : L’entreprise en 5 agir.

L’élément bois dans l’entreprise

L’élément bois, dans l’entreprise, correspond à tout ce qui est en lien avec la nouveauté : la sortie d’un nouveau produit, une nouvelle collaboration, une embauche, l’ouverture à un nouveau secteur, un rachat d’entreprise… Bref, dès lors qu’il y a de l’ajout, « c’est du bois », explique Olivier. On peut donc dire que l’équipe de développement commercial est l’équipe bois. 

L’élément feu dans l’entreprise

Selon Olivier Bérut, l’élément feu, pour l’entreprise, c’est la partie projet. Ce sont aussi les personnes qui portent la vision, les idéaux, le rêve : l’équipe dirigeante et les managers. Leur mission, c’est d’être les gardiens de la joie des collaborateurs et des clients (des « Hommes » de l’empire). Olivier apporte une précision (à laquelle, vous vous en doutez, j’adhère à 150 %) : ils ne sont pas responsables du bonheur des autres. Leur responsabilité, c’est que les conditions de la joie de chacun au travail soient disponibles. Ensuite, chacun des Hommes a pour responsabilité de prendre en charge son bonheur. Nous y reviendrons ensuite. 

L’élément terre dans l’entreprise

L’élément terre, c’est l’incarnation de l’entreprise. Ce sont les « Hommes » justement, la partie opérationnelle et les processus récurrents. C’est ce qui fonctionne, et qui se reproduit à l’identique. L’analogie est très claire : tout ce qui est enterré devient, à terme, de la terre. C’est donc l’application, la transformation, l’incarnation. Tout devient terre…? Pas tout à fait… Reste le métal, que la terre n’absorbe pas.

L’élément métal dans l’entreprise

Si les corps vivants et les végétaux sont digérés par la terre, ça n’est en effet pas le cas des métaux. Souvenez-vous, dans la partie précédente, Olivier Bérut nous expliquait que la terre, c’est la digestion. Et bien, le métal, c’est ce qui n’est pas digéré. Le métal, c’est ce qui reste, ce qui doit être arbitré. Dans l’entreprise, Olivier le met en lien avec les parties juridiques, financières, le contrôle de gestion, etc. Bref, tout ce qui est normé et pour lequel on peut dire : « ça marche », ou « ça ne marche pas ». 

L’élément eau dans l’entreprise

Pour terminer l’analogie, parlons de l’élément de la fluidité et de la transmission, l’élément eau. L’eau, c’est donc l’élément de la transmission des richesses. Dans l’entreprise, c’est donc tout le capital matériel et immatériel : les actionnaires, évidemment, mais aussi tout le savoir-faire, la culture d’entreprise, les brevets, etc. 

Les 3 lois du Wuxing dans l’entreprise

La loi d’existence en entreprise

Parmi les 5 éléments analogiques du Wuxing, chacun correspond à un organe vital. Pourtant, l’un d’entre eux, peut-être le plus « humain » de tous, manque : le cerveau. 

Olivier Bérut éclaircit les choses. La première loi, la loi d’existence, est celle qui décrit pourquoi chacun des 5 éléments est indispensable. Ainsi, par analogie, chaque poste (commercial, dirigeant, opérationnel, contrôle, actionnaire) a sa place dans l’équilibre de l’entreprise. 

Et bien, le cerveau, c’est tout simplement l’organe des deux autres lois : la loi de co-engendrement (créer de la valeur ensemble), et la loi de co-régulation (se réguler mutuellement). 

La loi de co-engendrement en entreprise

Le cerveau, c’est donc l’organe qui fait en sorte que le cycle soit cycle. Et c’est à ce moment de sa « démonstration » qu’Olivier, personnellement, m’inspire le plus. C’est en faisant ces liens, certes analogiques, mais extrêmement intéressants et surtout, très concrets. Voyez plutôt :

1. L’eau (mais aussi le sage, ou l’actionnaire) fait pousser le bois (le guerrier, ou le commercial), et disparaît pour lui donner naissance, puisque le bois l’absorbe. De la même façon que l’on n’entre pas en guerre sans l’accord du sage, l’actionnaire a son mot à dire quant au développement de l’entreprise. L’actionnaire n’est pas un simple porte-monnaie ! C’est celui qui finance le développement, qui nourrit la boîte. Il est un tiers avec un peu de recul : il n’est pas pris dans le quotidien de l’entreprise, mais il fait entièrement partie du cycle.
2. Le bois doit servir le feu, le collectif. Il doit suivre la vision d’entreprise, la poursuite commune de l’équipe. Sans ce référentiel, le commercial pourrait avoir tendance à se précipiter, dans sa pulsion de conquête, et à lancer un mauvais produit par exemple. Le feu (le collectif) limite le bois, et le bois engendre le feu.
3. Le feu, le dirigeant (ou le manager), doit nourrir la terre par ses cendres. Autrement dit, le dirigeant doit veiller à la symétrie des attentions. C’est-à-dire que, s’il est certes attentif au bonheur du client, il doit pour se l’assurer, commencer par se soucier de ses collaborateurs (de sa « terre ») : créer les conditions de l’expérience optimale pour que chacun s’épanouisse et soit au top de son expérience, donc de sa performance. 
4. La terre agit. Les collaborateurs mettent en œuvre le projet collectif et incarnent l’entreprise dans son essence. Mais pour évaluer la réussite du projet, c’est le métal qui reste. Le contrôle des résultats est partie prenante du cycle de l’entreprise : la joie doit être créatrice de performance.
5. Enfin, le métal disparaît à la faveur de l’eau (par la rouille). Le contrôle de gestion, les rapports de performance et autres indicateurs des résultats du cycle sont à nouveau transmis aux actionnaires, qui relancent le cycle. 

Chacun des 5 éléments en engendre un autre, de la même façon que dans l’entreprise chaque élément de la « chaîne » nourrit l’autre. Pour terminer, et parce que le cycle ne fonctionne pas sans cette troisième loi, parlons de la co-régulation dans l’entreprise, selon Olivier Bérut et la philosophie chinoise.

La loi de co-régulation en entreprise

Le cycle s’engendre perpétuellement d’un élément à l’autre, mais il nécessite aussi une logique dans l’autre sens. C’est la rétroaction, l’effet feedback. L’analogie ici fonctionne particulièrement bien dans le cycle de la vie : les parents engendrent les enfants, mais ce sont les enfants qui font que les parents deviennent parents. C’est une logique systémique.

Par exemple, l’eau se donne au bois, mais le bois « donne envie » à l’eau de se donner à lui. Il l’attire. En entreprise, l’actionnaire ne doit pas se contenter de lire les rapports financiers. Ce qui doit l’intéresser avant toute chose, c’est la condition des autres éléments du système. 

Autre exemple : le feu (le manager), nourrit la terre (les collaborateurs opérationnels) : il veille à leur motivation et à leur joie (donc à leur productivité) par la garantie de bonnes conditions d’épanouissement. Mais les collaborateurs, eux aussi, se doivent de communiquer avec leur manager : sur leurs envies, leurs talents, ce qu’ils peuvent apporter au collectif. 

Enfin, il y a aussi des effets en « N-2 » : des confrontations saines, qui font le mouvement d’une entreprise.

• Ainsi, l’eau contrôle le feu : l’actionnaire contrôle l’équipe dirigeante. 
• Le feu contrôle le métal : parfois, les dirigeants prennent des décisions alors que le juge (le contrôle de gestion ou le juridique) conseille l’inverse.
• Le métal contrôle le bois : le juridique doit limiter la conquête trop vorace. 
• Le bois contrôle la terre : le commercial bouscule, à certains moments, l’opérationnel (de la même façon que le guerrier réquisitionne les paysans dans certaines situations). Cela ne marche pas toujours du premier coup, cela peut épuiser les troupes, mais finalement, la terre digère. 
• La terre contrôle l’eau : la terre est le lit du fleuve. L’actionnaire a besoin des collaborateurs, et sa première mission, c’est la fidélisation. 

Pour terminer, et si vous souhaitez instiller un peu de cette théorie des 5 éléments chinois dans votre entreprise, voici le conseil qu’Olivier donne à tous les managers : le plus important, c’est l’équilibre dans le temps. En fait, ce que la sagesse chinoise sait, c’est ceci : la seule chose qui ne change pas, c’est que tout change en permanence. Ce qui marche à un moment donné, ne marchera peut-être plus dans 6 mois, et c’est normal. L’impermanence des choses est ce qui fait l’équilibre. Le cycle de l’empereur fonctionne ainsi : tous les 6 mois, il relance un nouveau cycle. 4 mois d’écoute de ses conseillers, 2 mois de réflexion, isolé dans un jardin, puis transmission de ses décisions. 

Et si l’on s’en inspirait un peu ? Le manager, le feu, doit travailler par battements (rappelez-vous, le feu, c’est aussi le cœur). Il éclaire et donne du sens pour faire la connexion entre l’ultime et l’intime, il chauffe en donnant l’envie et la joie, mais il peut aussi brûler, d’où l’utilité d’alterner entre différents temps (je vous parle d’ailleurs toujours de la fréquence). 

• Temps 1 : l’écoute. Écouter ses collaborateurs de façon ritualisée (outil : 1 à 1) ;
• Temps 2 : la réflexion. C’est la question primordiale : prenez-vous le temps, à la manière de l’empereur, de vous réserver de vrais temps pour réfléchir, seul ? (outil : organisation) ;
• Temps 3 : la transmission. Communiquer, transmettre et parler vraiment à vos équipes (outils : DISC, charisme, feedback).

C’est tout pour aujourd’hui, j’espère que cet article sur les 5 éléments chinois dans l’entreprise selon Olivier Bérut vous aura inspiré autant que moi. Si vous souhaitez en discuter, RDV sur le forum ODM. Et pour écouter d’autres interviews aussi enrichissantes que celles-ci, n’oubliez pas de vous abonner au podcast !

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Pourquoi faut-il apprendre à manager son manager ?

Avant de commencer cet article, je dois préciser une chose très importante. Je ne parle pas ici d’un boss ayant des agissements contraires à la loi (racisme, sexisme, discrimination, harcèlement…). Dans ce cas, la seule chose à faire est de le dénoncer aux RH ou à votre N+2. On est bien d’accord. Là, je parle du boss qui a un comportement inefficace, ou un comportement qui ne vous convient pas. 

Si vous êtes ici, c’est que vous avez envie de changement. Des travailleurs mécontents de leurs managers, il y en a des milliers. Mais ces milliers-là ne sont pas tous en train de lire cet article (malheureusement pour moi !). Vous qui êtes ici, vous avez donc certainement déjà en tête l’idée qu’il est possible d’y faire quelque chose. Je suis d’accord avec vous.

La position d’ODM, ça n’est pas de critiquer les managers, ni de hurler avec les loups pour souligner à quel point ils sont mauvais. Ce n’est pas la bonne adresse. Nous sommes ici pour rendre les managers meilleurs, pas pour vous aider à saboter votre carrière en critiquant votre boss. Il est impossible pour nous de vous conseiller de vous rebeller contre votre boss, de le critiquer en public, et de lui faire du feedback négatif alors qu’il ne vous l’a pas demandé. Ou même de lui montrer à quel point vous savez mieux manager que lui. Je ne connais personne à qui cette méthode a profité sur le long terme.

Non, notre objectif à nous, c’est d’apprendre à des managers ou à des collaborateurs à manager leur propre manager, avec de vraies techniques de management, mais dans le respect et la subtilité. Parce que voilà en quoi nous croyons : manager son manager, ce n’est pas le changer, lui. C’est changer la relation que vous avec lui. Voici les 6 étapes.

Étape 1 : Avoir le bon mindset et changer vos habitudes

J’aurais pu séparer ces deux conseils, mais en fait, je crois très fort que notre mindset nous fait agir, et que nos actions transforment notre mindset. Les deux se nourrissent. 

Si cela fait longtemps que votre supérieur vous agace, ou que vous le trouvez nul, ou tout simplement que vous voudriez remettre certaines choses au point, il y a fort à parier que votre seuil d’irritabilité soit élevé. Et dans ce cas-là, on a tendance à faire deux choses qui soulagent, mais qui enveniment la situation :

1. Le gossiping : ça, c’est la première habitude à changer si l’on veut pouvoir manager son manager, ou du moins améliorer ses relations avec lui. C’est difficile d’y résister, parce que ça a une vraie fonction : ça fait baisser votre niveau de stress, et ça vous rassure quand d’autres collègues acquiescent à vos plaintes. Ça peut même renforcer votre sentiment d’être apprécié au sein de votre équipe… Alors que c’est plutôt négatif. Cela ternit votre image : personne n’aime vraiment celui ou celle qui se plaint tout le temps sans passer à l’action. Cela vous empêche de passer à l’action : plus vous accumulez officiellement de charges contre votre boss, plus il vous est difficile ensuite d’entreprendre des actions positives pour faire évoluer la situation, parce que vous vous êtes créé un personnage d’opposant. Et en plus, à force, vous vous êtes aussi créé un schéma mental à son sujet. C’est-à-dire que vous avez fait gonfler dans votre esprit une caricature de ce qu’il est en réalité. Pour vous, il est donc devenu un ennemi tellement imposant qu’il est impossible de le voir autrement.
   
   
2. Manifester votre désaccord en public : et celle-ci, c’est la deuxième habitude à perdre. C’est normal et sain de ne pas être d’accord avec tout, mais quand cela concerne votre supérieur hiérarchique, ça n’est jamais positif de l’exprimer en public. Il y a trop de risques que cela mette votre carrière en danger. Si vous n’êtes pas d’accord avec ça, ou que vous aimeriez trouver d’autres manières d’exprimer votre désaccord, je vous conseille d’écouter cet épisode du podcast Outils du Manager : « Pas d’accord avec mon boss ». J’y explique comment exprimer son désaccord tout en ménageant sa carrière. Il y a des règles de base : le faire rapidement et pas trop tard, poser des questions pour comprendre, ne jamais s’opposer pendant la mise en action alors qu’on était d’accord lors de la décision, par exemple. 

Ces deux habitudes-là sont des habitudes à perdre, et il y en a une troisième, qui est à prendre : démarrer un journal de bord. Pour remplacer les altercations en public et le gossiping, essayez de les remplacer par des séances de défoulement par écrit dans votre journal. Parce que non, l’idée n’est pas de devenir un saint qui ne pense que du bien de son manager. L’idée, c’est d’améliorer vos relations, et d’apprendre à manager votre manager intelligemment. Et si cela doit passer par la redirection de quelques reproches acerbes, très bien, mais mieux vaut que cela reste privé !

Étape 2 : Faire le bilan

Le but de ce bilan, c’est de faire un point vraiment précis, une « photo » à un instant donné de votre carrière, pour trouver vos pistes de changement sans tomber dans la culpabilité, ni dans la déresponsabilisation. L’objectif n’est pas de déterminer vos forces et vos faiblesses, mais de prendre en main votre situation de manière réfléchie : « où j’en suis, et qu’est-ce que je veux, là, maintenant, pour ma carrière ? ». Si vous ne le faites pas, vous risquez de partir dans tous les sens. Vous devrez irrémédiablement y passer un peu de temps. 

Il y a plusieurs méthodes pour y arriver. Dans la formation Manage ton manager (qui est en promotion cette semaine, je vous en reparle plus loin), j’en propose 3 complémentaires, à faire par écrit également :

• le diagnostic de douleur : déterminer l’émotion négative la plus forte que vous ressentez ;
• le diagnostic de flow : l’élément du flow (expérience optimale) qui vous manque le plus ;
• le diagnostic de sens : la définition du bon job pour vous, et sa composante la plus importante. 

L’autre avantage de ce bilan, outre de mettre de l’ordre dans vos pensées, c’est qu’il vous permettre d’éclairer vos zones de pouvoir, celles à partir desquelles vous pourrez manager votre manager. On en reparle dans les paragraphes suivants.

Étape 3 : Analyser votre boss en profondeur

L’une des raisons pour lesquelles, au début de ma carrière, j’ai souvent détesté mes chefs, c’est que je n’aimais pas savoir qu’ils m’étaient supérieurs alors que j’étais meilleur dans certains domaines. Ce que j’aurais dû comprendre, c’est que ce n’était pas injuste : c’est normal.

Nos « supérieurs » ne nous sont pas supérieurs en tout. Ils ne sont pas meilleurs que nous. Leur valeur n’est pas supérieure à la nôtre, ni personnellement, ni pour l’entreprise. Le vocabulaire nous trompe. 

Ils ont simplement deux tâches supplémentaires : celle de coordonner l’équipe, et celle de porter la co-responsabilité de la performance de l’équipe. Et pour ça, ils ont des outils hiérarchiques : les sanctions, l’attribution du travail, des congés, les primes, les promotions, etc.

Quand j’ai intégré ça, tout m’a paru beaucoup plus clair et moins injuste. C’est un chemin de déconstruction à faire, parce que ces représentations ont la vie dure : le supérieur hiérarchique est en haut de la pyramide, il a des signes de pouvoir… Alors qu’en fait, il est humain, avec ses forces et ses faiblesses. Une fois ce niveau de compréhension atteint, on peut passer à l’analyse en profondeur. 

Si vous n’êtes pas familier du modèle DISC, c’est vraiment le moment de vous y intéresser. Il s’agit d’un modèle d’analyse des modes de fonctionnement, décliné en quatre profils. Chez ODM, on a enregistré des tonnes de podcasts sur le sujet (que vous pouvez donc trouver grâce à la barre de recherche du site), mais aussi des articles, et puis surtout, on vous propose de passer le test pour connaître votre profil.

Connaître son profil DISC, celui de ses collègues et de son boss, c’est très important. Cela vous permettra de comprendre pourquoi ça frotte parfois entre vous, mais aussi de modifier quelques-unes de vos croyances. La vraie puissance de ce test, c’est qu’il nous fait réaliser la chose suivante : nous fonctionnons vraiment tous différemment, nous n’accordons pas la même importance aux mêmes choses, nous n’avons pas tous les mêmes peurs, les mêmes motivations, les mêmes points sensibles, etc. Donc, si ça frotte, ce n’est pas toujours parce que l’un est de mauvaise fois (c’est même plutôt rarement le cas). Par contre, cela signifie surtout qu’en comprenant comment l’autre fonctionne, ce qui le motive, ce qui le ferme, ce qui l’enthousiasme, vous pouvez adapter votre communication et votre influence pour améliorer vos relations. Dans la formation MTM, vous trouverez d’ailleurs une analyse spécifique des modes de fonctionnement de chacun des types DISC en position de supérieur hiérarchique. 

Avec cette connaissance de vous et de votre chef, vient aussi une prise de conscience : il y a d’autres formes de pouvoir que le pouvoir hiérarchique, et l’une en particulier qui est à votre disposition, l’influence. Et c’est cela qui va vous permettre de passer à l’action. 

Étape 4 : Déterminer votre espace d’action

L’espace d’action, c’est ce que j’appelle aussi les zones de pouvoir. Bien sûr, vous n’allez pas inverser les choses et retirer son pouvoir hiérarchique à votre supérieur. Non, l’objectif en définissant vos zones de pouvoir, c’est de vous approprier des zones précises (des missions, des moments, des tâches, des compétences…) qui n’intéressent pas votre supérieur, ou dans lesquelles il n’est pas bon.

Par exemple : vous êtes en permanence énervé contre votre boss, parce qu’il ne sait pas communiquer, alors que vous adorez ça. L’idée est donc d’entreprendre des actions et des discussions qui vont influencer votre boss à lâcher un peu cette tâche-là. Mais attention ! Il ne faut pas y aller frontalement. Référez-vous au mode d’emploi de votre patron. C’est un Consciencieux ? Ne pointez pas son travail mal fait, cela va l’angoisser et le braquer ! Pour orienter vos actions ou vos discussions, essayez toujours de comprendre comment il fonctionne. Si votre patron est Consciencieux, il ne communique pas « mal » par plaisir ou pour embêter tout le monde, mais probablement par sens du devoir, par exemple. 

Je ne peux pas décliner tous les exemples ici, parce que chaque situation est vraiment singulière. Mais voilà l’idée : votre chef n’est pas bon partout, pas supérieur en tout, et il ne peut pas s’occuper de tout. Manager son manager, ce n’est pas prendre sa place, c’est aménager votre relation avec lui pour améliorer votre place à vous. Vous avez la possibilité de gagner de l’influence, des responsabilités, ou du sens supplémentaire dans votre travail. Avec du recul, de la réflexion, et de l’analyse, vous avez le pouvoir de mieux comprendre votre situation et de la changer. 

Étape 5 : Agir en OTF

Je parle d’OTF pour Objectif–Tracking–Feedback. C’est un moyen de :

1. rester focalisé sur votre objectif ;
2. mesurer les impacts de vos actions ;
3. avoir une boucle de retour rapide (ça marche ou ça ne marche pas).

Je ne peux pas détailler les actions ici, parce qu’elles sont complètement différentes en fonction des métiers, des situations, des objectifs et des personnalités de managé et de manager. Mais une fois le travail de changement de mindset, de bilan, d’analyse de personnalité et de détermination de zones de pouvoir fait, elles seront évidentes. 

La dernière chose, que l’on travaille vraiment dans la formation, en privé parce que c’est très spécifique, c’est d’apprendre à manager son manager intelligemment. C’est-à-dire pas frontalement en lui disant « bon, là, il faut qu’on parle, rien ne va », mais en réfléchissant vraiment à la meilleure façon de l’influencer. 

Attention ! Influencer, ça n’est pas manipuler. Influencer, ça n’est pas tromper. 

Influencer, c’est modifier son propre comportement pour l’adapter à celui de l’autre : à ce qui lui parle, à ce qui le met à l’aise et dans de bonnes dispositions pour travailler ensemble. En fait, on le fait déjà un minimum naturellement et tous les jours lorsque l’on est poli, que l’on sourit, que l’on modifie notre ton ou notre regard… L’art de l’influence (et du charisme), ça part de tout ça, pour arriver à une modification des comportements de chacun, et une meilleure harmonie. 

Donc, OTF : 

• Objectif : ne le choisir qu’après toutes les étapes validées, et choisir une date butoir ;
• Tracking : à la date choisie, vérifier les résultats sur deux critères principaux, l’obtention de la chose souhaitée (ou la mise en route vers l’obtention de cette chose) et la modification du comportement/de la relation avec votre boss ;
• Feedback : à soi-même, le plus honnête et rapide possible.

Étape 6 : Faire le point, décider de la suite

Une fois la démarche OTF effectuée, c’est un peu comme un retour à la case départ, et c’est une bonne chose ! Il est très important que vous refassiez le bilan, le même qu’au tout début. 

Ça n’a l’air de rien, mais c’est crucial, de faire des bilans selon la même méthode et de les comparer. Cela vous oblige à une exigence de résultats, mais aussi à un peu de patience. Au lieu de péter un câble parce que votre boss a encore fait quelque chose qui vous agace, vous pourrez vous dire que vous êtes sur le chemin. 

Et puis, comparer deux bilans selon la même trame permet de mesurer le chemin parcouru. On oublie souvent quelle était la situation initiale. 

Et enfin… Une fois ce bilan de clôture fait, reprenez un nouvel objectif et une nouvelle démarche d’amélioration ! Être en perpétuel mouvement est le meilleur moyen de ne pas s’ennuyer et de ne pas monter en frustration dans son travail. 

Voilà pour la méthode en 6 étapes !

• Mindset ;
• Bilan ;
• Analyse ;
• Zones de pouvoir et objectifs ;
• OTF ;
• Bilan.

Manager son manager, c’est un bel objectif, mais qui demande évidemment du travail, de l’engagement et du temps. Si vous souhaitez être guidé pas à pas dans cette démarche, c’est possible. Je l’ai évoqué à quelques reprises au fil de l’article : une toute nouvelle formation a vu le jour chez ODM, la formation MTM (Manage ton manager). C’est bien sûr beaucoup plus complet que ce qui est décrit ici : avec tous les avantages d’un coaching précis, qui décortique point par point le manager, sa relation avec le managé, les profils, les adaptations pour chaque situation, etc. La formation vous donne accès à des vidéos, des documents à télécharger, et à une partie privée du forum ODM dans laquelle vous pourrez échanger entre élèves et avec moi. 

Voilà, si vous avez envie de passer à l’action, vous le pouvez.

Pour apprendre à manager son manager de manière bien spécifique, c’est ici : https://cedric.systeme.io/descMTM

Et si vous souhaitez simplement vous familiariser avec le style ODM, voici le lien d’inscription à ma newsletter : https://cedric.systeme.io/ContactsPrives

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La transparence en entreprise : un outil de management ?

Authenticité et transparence en entreprise : pour ou contre ?

Pour moi, la question n’est pas tout à fait là. Déjà, on ne peut pas se la poser de cette façon, parce que qui répondrait par la négative ? Qui oserait dire tout en bloc « Moi, je suis carrément contre la transparence en entreprise » ? C’est comme avec beaucoup de concepts tendances, si on est anti-bienveillance par exemple, on perd tout de suite beaucoup en crédibilité. Et c’est normal ! On a quand même tous plus ou moins envie de travailler dans un environnement agréable, où l’on ne redoute pas en permanence le mensonge, et où l’on se sent plutôt en accord avec ses valeurs. Là-dessus, je suis bien d’accord avec la tendance.

La question, c’est plutôt de se demander ce que l’on met derrière le concept de transparence. Parce que, dit comme ça, c’est un peu flou. J’ai quelquefois reçu des critiques à ce sujet sur les outils que je transmets dans mes formations. 

Par exemple, certains me disent « Mais moi, ça ne me parait pas du tout naturel toute cette organisation. C’est trop contraignant, je préfère communiquer au feeling avec mes collaborateurs, c’est plus authentique que d’organiser des 1 à 1 chaque semaine ». 

Ou « Je ne vois pas pourquoi je mettrais en place des feedbacks alors qu’on se dit déjà tout, en toute transparence, avec mon équipe ». 

Ou encore « Franchement, tout devrait pouvoir se dire en groupe, il n’y pas de raison d’organiser des entretiens individuels. Mes collaborateurs se sentent libres de parler les uns devant les autres, pas de secret ! ».

Je comprends d’où viennent ces points de vue, et j’ai envie d’y répondre. 

La transparence en entreprise, ça n’est pas naturel

Ma réponse, c’est qu’on ne parle pas de la même chose. Manager, c’est un métier, avec des techniques. Le concept de métier en lui-même n’est pas naturel, il n’existe pas dans la nature, comme ça, tout seul. Les outils d’Outils du Manager ne sont donc, en effet, pas des outils naturels : c’est antinomique. Ils ont pour objectif d’aider le manager à remplir ses deux missions : la rétention (fidélisation des collaborateurs) et le résultat (performance). Si ces deux missions ne sont pas remplies, l’entreprise n’existe pas, les postes des managers et des collaborateurs non plus, donc la question ne se pose plus. 

La base, c’est ça, et ça dit beaucoup : en fait, ça dit que l’entreprise, ça n’est pas naturel. C’est un monde à part, avec un fonctionnement a minima formalisé. Oui oui, même dans les entreprises libérées, sans hiérarchie, etc. À partir du moment où l’on décide de travailler ensemble vers un objectif commun (en plus de l’objectif individuel qui est déjà de gagner sa vie), on se contraint forcément les uns les autres. Sinon, on pourrait dire que : 

• « Oh bah non, moi, j’ai envie de conduire au feeling, le code de la route, c’est pas trop mon truc… Donc je vous le dis en toute transparence chef, je vais faire des excès de vitesse, pardon d’avance pour les contraventions ! » :
• « Moi, vraiment, me lever le matin pour parler avec mes collaborateurs, ça me coûte beaucoup. Ma personnalité ne va pas dans ce sens, donc je vais manager sans leur parler. Faire le contraire, ce serait mentir sur qui je suis… » ;
• « Vraiment, Hilda, je ne sais pas pourquoi le boss t’a embauchée, je te déteste et je trouve vraiment que tu bosses comme un pied. Excuse-moi, mais je tiens beaucoup à avoir une communication transparente, tu comprends ? ».

Bien sûr, ces exemples sont mille fois exagérés et je grossis le trait volontairement. Ce que je dis, c’est tout simplement qu’en entreprise comme dans la vie, on vit ensemble et on trouve des limites, des règles « pas naturelles » pour que ça se passe bien. Faire l’inverse, en tant que manager, c’est risquer de devenir injuste et inefficace. Déjà, cela voudrait dire qu’on managerait en fonction de nos affinités naturelles avec les collaborateurs. Ça n’est évidemment souhaitable pour personne…

Un outil de management, ça n’est pas transparent

Je comprends aussi que se mettre à appliquer des outils de management quand on ne l’a jamais fait, cela puisse paraître étrange. On a l’impression de manquer de spontanéité, de ne pas être « vrai » avec ses collaborateurs, comme on l’a toujours été. D’autant plus que les Outils du Manager reposent sur la structure, la fréquence, et les rituels. 

Le problème de cela, c’est que manager sans outil, au feeling, c’est un peu égoïste… 

Si vous décidez que votre management doit être fluide, libre, naturel, authentique et spontané, ça vous regarde. Mais quid du feeling des autres ? Comment on s’organise pour respecter les limites de chacun, si tout le monde marche à la spontanéité ? Si vous décidez d’un coup que vous devez voir Hubert, parce que là, maintenant, vous êtes particulièrement motivé pour travailler sur tel projet, il doit laisser tomber sa soirée en famille ? Et vous, vous devez être dispo à n’importe quel moment pour répondre en toute transparence aux questions de Sidonie, la dernière arrivée de l’équipe ?

Non, évidemment, ça n’est pas possible. C’est pour ça qu’il est primordial d’arrêter de refuser d’apprendre, et d’accorder de l’importance aux méthodes, aux outils testés et approuvés par les autres, même si ça n’est pas votre truc. Oui, parfois, ça manque de spontanéité. 

Parfois, ça manque de transparence. L’outil, c’est justement ce qui sert à canaliser le message, à supprimer le superflu, l’inefficace ou le trop intime. Nous ne savons pas vraiment qui nous sommes. Nous sommes un ensemble de pulsions parfois contradictoires, et nous changeons selon les moments et notre environnement. Céder à tout cela en permanence, être transparent et à découvert quelle que soit la personne avec qui nous interagissons est une porte ouverte au ridicule, au conflit et à l’incompréhension. 

La transparence en entreprise en 5 exemples concrets

Exemple 1 : « Mon collaborateur me demande moins de contraintes »

Lorsqu’un collaborateur vous parle de son désir d’authenticité, qu’il se sent trop cadré, qu’il en a marre des 1 à 1, cela peut être difficile à gérer, surtout si vous-même êtes satisfait et convaincu de l’efficacité de votre management. Voilà la réponse que je vous propose : « Je comprends ce que tu me dis. Et d’une manière générale, je suis content que les membres de l’équipe puissent interagir de manière relativement naturelle et authentique. Mais ce désir d’authenticité ne peut pas menacer la nécessité pour l’entreprise de se développer et de rester efficace. Sans développement et sans efficacité, notre entreprise est menacée à terme. Et ton authenticité à toi n’est pas celle des autres, donc pour ne pas s’écraser les uns les autres, il faut qu’on continue de faire des compromis, et de se rencontrer régulièrement ». 

C’est-à-dire que cette recherche d’authenticité peut avoir lieu seulement quand sont remplis les impératifs de performance et de pérennité de l’entreprise, pas avant. Et les comportements qui génèrent cette performance collective ne sont pas des comportements naturels. Ils doivent avant tout être appris. Toute chose qu’on apprend génère un peu d’inconfort au début. Une fois qu’elle est apprise et intégrée, l’inconfort disparaît. 

Exemple 2 : « Je ne me sens pas en phase avec les valeurs de mon entreprise »

Que faire lorsqu’on ne se sent pas en phase avec les valeurs de l’entreprise, ou que ce que vous demande votre supérieur hiérarchique va à l’encontre de vos valeurs ? Faut-il en parler immédiatement, en toute transparence ?

Il faut distinguer plusieurs cas. Lorsque vous n’êtes pas du tout en phase avec l’éthique, les valeurs et les pratiques de votre entreprise, si vous ne parvenez pas à vous convaincre, ne restez pas. Non seulement, vous allez vous faire trop de mal, mais en plus, vous allez devenir un manager cynique. 

Mais dans d’autres circonstances, lorsque vous adhérez globalement aux valeurs, cela ne veut en aucun cas dire que vous allez quitter votre entreprise dès qu’elle vous demandera de faire des choses difficiles, ou qui vont occasionner des conflits avec un ou plusieurs collaborateurs. En tant que manager, vous devrez fréquemment avoir des confrontations avec vos collaborateurs, les contraindre, et il vous faudra même parfois licencier. Cela fait partie du jeu. Si vous n’acceptez pas cette partie difficile, vous ne serez pas un bon manager. 

Exemple 3 : « J’ai un conflit de valeurs avec un collaborateur »

J’ai parfois des messages de managers qui sont en conflit avec des collaborateurs parce que ceux-ci ne « se sentent pas » de faire telle ou telle chose. C’est souvent le cas quand l’écart d’âge est grand. Loin de moins l’idée de stigmatiser des générations entières, mais la réalité est là : la société évolue, l’enseignement, la culture, les valeurs aussi. 

Une des définitions d’être authentique, c’est : « fidèle à sa propre personnalité ou à son propre esprit ». Je pense que c’est cette définition-là qu’un jeune qui commence dans la vie active utilisera pour refuser quelque chose qu’on lui demande.

Mais là encore, attention ! La notion d’authenticité évolue avec l’âge ! Si vous restez authentique avec votre personnalité de 25 ans jusqu’à ce que vous ayez 40 ans, cela signifie que vous refusez d’évoluer et de perdre votre naïveté ! Personnellement, j’ai complètement changé entre ces deux âges-là, et heureusement que j’ai laissé faire ce processus, en acceptant parfois de faire des choses que je n’aurais pas faites naturellement. Je me serais privé de grandes opportunités d’apprentissage. 

J’ai une citation intéressante pour un jeune un peu rigide sur ses principes théoriques : « Celui qui apprend tout ira plus loin que celui qui sait tout ».

Exemple 4 : « Mon collaborateur me demande plus de transparence »

La phrase-type, c’est le collaborateur qui demande : « S’il te plaît, sois spontané, dis-moi ce que tu penses de moi, franchement ? ».

Je pense qu’il ne faut pas répondre à cette injonction, pas comme ça. Il faut toujours réfléchir, parce que le risque de la transparence absolue et de la spontanéité, c’est de cracher son jugement (positif ou négatif) sans forme. Lorsque nous critiquons, la tendance est souvent d’attaquer personnellement le destinataire, plutôt que de s’attaquer au comportement problématique qu’il présente. Lorsque nous encensons, c’est souvent notre admiration, en lien avec nos propres insécurités ou « jalousies » qui s’exprime. 

Donc, répondre à cette question, pourquoi pas, mais en parlant comportement et non personnalité. Pour éviter cela, je conseille vraiment notre outil feedback en 4 parties. Il n’est peut-être pas naturel au début, mais il est plus efficace et respectueux que n’importe quel jugement spontané. À ce sujet, je vous conseille aussi d’écouter l’épisode de notre podcast qui s’appelle « Conversations Cruciales »

Exemple 5 : « Je me sens mal quand je cache des choses à mes collaborateurs »

Celle-là, c’est LA grande question de la transparence en entreprise. Alors, faut-il tout dire ?

Absolument pas. Et c’est impossible. En tant que manager, vous allez savoir des choses que vous ne pourrez pas divulguer à vos collaborateurs. Cela fait partie du poste. Aller à l’encontre de ce principe, c’est aller à l’encontre de votre entreprise. Vous avez donc un devoir de confidentialité qui, implicitement, rend impossible la transparence totale. Maintenant, l’opposé, qui serait une opacité complète ou un pouvoir tiré de la rétention d’informations est tout à fait contre-indiqué. 

La question à vous poser, c’est « Que veut dire cette information pour mon collaborateur et comment la lui transmettre pour augmenter la performance de l’équipe et sa fidélisation ? ». Vos collaborateurs, les bons, n’attendent pas de leur manager de la transparence. Ils attendent 3 choses : de la clarté, de la confiance, et de la justice. Vous devez donc être prévisible, tenir vos engagements et leur faire tenir les leurs. 

Trouver l’équilibre entre efficacité et transparence en entreprise

Les objectifs du travail en entreprise, et en particulier du management (Rétention & Résultat), ne s’appuient pas sur des valeurs individuelles et personnelles. Ils font appel à des valeurs collectives et reposent sur le groupe. 

Mais le groupe, l’entreprise, et l’équipe sont aussi des structures humaines, composées d’individus. À ce titre, elles portent aussi les valeurs humaines que sont l’éthique, l’honnêteté, la bienveillance, etc.

Mon approche est donc de dire qu’il y a des valeurs d’entreprise qui donnent naissance à des outils (nos quatre outils : 1 à 1, feedback, coaching et délégation). 

Quand on me dit que les outils présentés sont trop artificiels ou trop structurés, je réponds que c’est normal. L’entreprise étant un monde collectif, il ne peut pas par définition être adapté complètement à chaque désir individuel. 

Si je prends pour exemple le 1 à 1 : il est normé, selon des critères qui ont prouvé leur efficacité parce qu’ils améliorent les relations professionnelles. Mais la qualité de la relation va aussi dépendre de la qualité de l’échange à l’intérieur du 1 à 1. Il y a une infinité de 1 à 1 possibles. Cela dépend de qui parle, de quoi on parle et du moment où on en parle.

Autre exemple avec le feedback :

• Quand vous ne citez pas un comportement à l’étape 2, vous tombez dans le jugement ;
• Quand vous ne citez pas un impact dans l’étape 3, vous ne justifiez pas votre demande d’une manière incontestable ;
• Quand vous ne coupez pas la communication après l’étape 4, vous vous exposez à une escalade inutile et augmentez le niveau de stress.

Ça n’est pas un feedback naturel, ni totalement transparent. Vous n’allez pas dire « Tu me gonfles quand tu montes sur tes grands chevaux ! », et heureusement. L’outil est là pour ça. 

Bref, vous l’aurez compris, la transparence en entreprise a beau être tendance et sembler très éthique sur le papier, elle ne peut pas être totale. La transparence et l’authenticité absolues dont deux moyens de se perdre, et de finir par manager de façon injuste et égoïste. En entreprise, elles ne peuvent pas être un but en soi : elles sont trop individualistes et doivent passer après les résultats. 

Si cet article vous a plu, questionné, interpellé, ou même fâché, n’hésitez pas à venir en parler avec nous sur le forum ! Pour commenter, c’est ici !

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Conseil n° 1 : Choisir un axe qui a du sens

La première chose à faire pour motiver son équipe à sortir de la crise, c’est de choisir un axe. Lorsque tout le monde est un peu perdu quant à la direction à suivre, c’est vous, le manager, qui devez prendre le volant. 

La clé pour remettre vos collaborateurs en route, c’est de les faire passer à l’action sans s’éparpiller. Il faut que le passage à l’action que vous leur proposez ait du sens, et porte uniquement sur les choses les plus importantes. En sortie de crise, on se concentre sur l’essentiel. L’idée n’est pas d’être tout feu tout flamme, et de se dire « ma mission, c’est de rendre tout le monde ultra-enthousiaste, et de foncer ». Attention à ça : vous ne devez surtout pas partir dans tous les sens, parce que cela diluerait complètement les objectifs et l’énergie de vos collaborateurs. 

Donc, première étape : le brainstorming. 

Ce brainstorming, vous n’allez pas le faire en réunissant tout le monde, comme vous le conseillerait n’importe quel magazine de management. Vous risqueriez d’ajouter à la confusion ambiante. Par ailleurs, les techniques classiques du brainstorming sont fortement remises en cause par les études scientifiques (Olivier Sibony en parle d’ailleurs dans cette interview que j’ai réalisée). Je vous propose une méthode bien plus efficace : demander en 1 à 1, à chacun de vos collaborateurs donc, de vous donner ses idées. Notez toutes les idées, et ensuite, faites votre propre brainstorming, seul, au calme. À partir de la liste d’idées générée, vous sélectionnerez votre ou vos axes. L’objectif sera de choisir les priorités sur lesquelles se concentrer, et de ne choisir parmi celles-ci qu’un ou deux axes. Ce peut être la croissance, la rentabilité, la fidélisation, ou la simplification par exemple. 

La deuxième étape : aligner les actions sur ses axes.

Une fois l’axe principal choisi, il s’agit de décliner les actions qui vont dans ce sens. Pour cela, vous devez choisir des actions qui remplissent deux conditions :

• avoir du sens pour vos collaborateurs, pour motiver votre équipe ;
• avoir un fort effet de levier, pour sortir de la crise.

L’objectif ici, c’est à la fois de focaliser le mindset de vos collaborateurs sur l’amélioration, et leurs initiatives sur des actions aux résultats rapides et visibles. 

Une fois le ou les axes défini(s), le point de bascule crucial sera la façon dont vous les communiquerez à l’équipe. 

Conseil n° 2 : Raconter une histoire de passage

Je le dis souvent : l’entreprise, c’est le monde de l’action. Oui, mais… Ça n’est pas aussi simple que ça. Je le dis aussi tout le temps, le plus grand pouvoir du manager, c’est l’influence. Pas l’autorité, pas la hiérarchie, pas la manipulation. L’influence. 

Votre mission, a fortiori en période de crise, c’est de faire en sorte qu’un groupe d’individus fonctionne (c’est-à-dire qu’il soit efficace et fidèle). Vous ne pouvez pas, si vous souhaitez mener à bien la transformation de sortie de crise, leur envoyer un simple mail qui liste les nouveaux objectifs. Vous ne pouvez pas non plus faire une réunion magistrale de 3 heures, armé de votre Power Point, aussi fabuleux soit-il. 

Pour que votre plan d’action entraîne VRAIMENT un passage à l’action, il va falloir le communiquer de la meilleure des manières : en racontant une histoire. 

L’intérêt de cette méthode, qu’on appelle le storytelling, c’est que c’est dynamique, et que cela donne une perspective. Vous pouvez impliquer tout le monde dans la trame de votre histoire. Et pas besoin d’être un conteur hors pair. Il suffit de reprendre la trame que je vous ai déjà décrite il y a deux semaines dans mon article 4 conseils pour bien manager en temps de crise, et de raconter comment, ensemble, vous allez passer de la stabilité A à la stabilité B. 

Voici l’exemple basique, à adapter et à enrichir selon votre histoire : 

1. Situation A : « Notre entreprise a été bâtie sur ces fondements, des fondements qui ont garanti notre réussite jusqu’ici, grâce à vous » ;
2. Crise : « Aujourd’hui, il nous arrive un événement tragique. Cet événement remet en cause nos fonctionnements. Vous avez déjà été exemplaires pendant cette crise. Bravo et merci ! » ;
3. Réaction : « Notre tremplin pour l’avenir, c’est ce que nous avons bâti jusqu’à présent. C’est notre base » ;
4. Transformation : « Mais il nous faut maintenant franchir un nouveau cap, que je vais vous décrire » ;
5. Plan d’action : « Les actions pour atteindre ce nouveau cap sont : … » ;
6. Avenir : « Cela nous permettra de devenir une nouvelle entreprise : … (décrire les bénéfices) » ;
7. Action immédiate à mettre en place dès aujourd’hui/demain : « Voici la première action à entreprendre : actions individuelles ». 

J’espère qu’à la lecture de cette trame basique, vous bouillonnez déjà d’idées ! Franchement, c’est peut-être très personnel, mais je trouve qu’il n’y a rien de plus réjouissant et motivant qu’un bon storytelling ! J’attire votre attention sur le dernier point : l’idée, c’est de faire monter la confiance, la solidarité et le sentiment d’appartenir à quelque chose pendant les 6 premières étapes de votre storytelling. 

Et l’étape 7, c’est le coup de pistolet qui donne le départ de la course. Tout le monde est gonflé à bloc, donc surtout, il ne faut pas faire redescendre la mayonnaise ! Veillez bien à ce que chacun sorte de cette réunion avec une idée précise de ce qu’il doit faire là, maintenant, tout de suite. 

Conseil n° 3 : Coacher ses collaborateurs pour motiver son équipe 

« Everyone has a plan until they get punched in the mouth ». 

« Tout le monde a un plan, jusqu’au moment où on prend le premier direct en pleine bouche ». 

Cette citation me vient d’un grand philosophe : Mike Tyson. Bon, ça n’a l’air de rien comme ça, mais en fait, c’est très en lien avec notre question. Tyson explique qu’avoir un plan, c’est ce qui fait qu’on monte sur le ring, même contre un adversaire impressionnant. Mais qu’une fois en place, aucun plan ne survit à la vraie confrontation avec l’ennemi. Au premier coup très violent, le plan vole en éclats. 

Ce que cela veut dire pour vous, manager, c’est que vous aurez beau avoir tout programmé, la réalité brutale risquera toujours d’abîmer votre plan d’action. 

En ressortant de votre réunion, si vous avez été bon, tout le monde aura de bonnes intentions, tout le monde sera prêt à faire ce qu’il faut. Jusqu’au moment où les problèmes arriveront et que le quotidien reprendra ses droits. 

Bref, faire une belle présentation ne suffit pas. Vous devez tenir la distance, rester solide dans vos intentions et dans votre cap. Vous devez être vigilant à ce que votre équipe reste motivée, et à ce que tout le monde reste aligné sur ce qui a été défini. Pour cela, tout va se jouer dans l’exécution au quotidien. Et votre outil pour ça, c’est le coaching au cas par cas, le 1 à 1.

Lors de vos premiers 1 à 1 « post-plan d’action », avec chaque collaborateur, il y aura 4 phases :

1. L’écoute : vous devez entendre les craintes et les angoisses de vos collaborateurs, les laisser vider leur sac. 
2. La mise en phase : à chaque crainte, vous devez essayer de trouver un lien avec le plan d’action. Le plan doit rassurer en répondant à chacune de ces craintes.
3. La réponse : quand vous présenterez des changements, vous devrez faire en sorte qu’ils répondent aux craintes de vos collaborateurs.
4. L’action : une fois assuré que votre plan répond aux craintes, vous pourrez parler de la prochaine action à mettre en œuvre.

Enfin, pour vous assurer de tenir la distance, soyez soigneux dans votre programmation. L’idéal est d’alterner les réunions d’équipe et les 1 à 1 pour garder tout le monde sur les rails, en adaptant le plus précisément possible votre communication à l’état de motivation de votre équipe.

Voici donc le plan d’action, le plan de bataille que je vous propose pour que chacun se remette en selle le mieux possible. Beaucoup de managers m’ont écrit pour me demander comment motiver son équipe à sortir de la crise, alors que certains de leurs collaborateurs étaient tout bonnement découragés. En résumé, voici ce que je conseille :

1- Construire votre mindset ;

2- Trouver vos opportunités (j’en parle dans cet article) ;

3- Les organiser selon votre axe directeur ;

4- Présenter votre histoire ;

5- Suivre l’exécution, collaborateur par collaborateur.

Pour aller plus loin, sachez que j’ai créé une formation complète à ce sujet, qui vous permettra de mettre en place votre Management par Objectifs en 3 temps : stratégique, tactique, terrain. C’est l’un des piliers pour moi, l’une des formations les plus importantes de mon catalogue. Pour en savoir plus, cliquez ici, une petite vidéo explicative vous résume ce qui vous attend dans la formation. À tout de suite !

Manon Watine pour ODM

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Faut-il prendre les aides de l’État pour rebondir après la crise ?

Le gouvernement propose des aides aux entreprises pour survivre à la crise, et c’est une bonne chose pour se rassurer. Mais j’appelle aussi cela un cadeau empoisonné. Je ne dis pas qu’il ne faut pas les prendre, je ne critique pas non plus les aides, loin de là ! La question n’est pas politique. 

Mais attention à ne pas tomber dans le piège : cet argent ne doit pas tuer votre mindset d’entrepreneur ou de manager. Comme disent les Américains, « there is no free lunch ». Les aides du gouvernement sont des décalages. Elles permettent de soulager (un peu) les inquiétudes, de retrouver un peu d’optimisme pour rebondir après la crise. Mais elles ne doivent surtout pas vous empêcher de vous poser les bonnes questions !

Elles doivent vous permettre une chose : saisir des opportunités. Voilà comment vous devriez voir les choses :

• La crise survient. Elle représente une opportunité, voire une obligation de changement ;
• C’est sur cette opportunité que vous devez vous concentrer ;
• En plus, voilà de l’argent qui tombe du ciel et qui vous permet de limiter votre risque ! 

L’argent de l’État n’est pas une opportunité, c’est un moyen. Bref, cet argent est un facilitateur (pour se rassurer, mais aussi rassurer les collaborateurs !), mais ça ne doit pas devenir un frein. Les opportunités sont ailleurs.

Les 3 types d’opportunités managériales d’une crise

1. Régler les problèmes de fond

En entreprise comme dans la vie, il y a des choses qu’on remet toujours. On repousse, on finit par oublier un peu, pourtant, les problèmes de fond restent des problèmes. 

En management, ce sont souvent les changements que l’on repousse. On travaille avec des humains, des équipes qui fonctionnent à leur manière depuis des dizaines d’années parfois. Et en tant que manager, on peut avoir peur de la résistance que l’on va rencontrer.

Pour moi, ce qui était nécessaire avant la crise l’est encore plus maintenant. Et en plus, la fenêtre de tir est parfaite. Pourquoi ? Parce que vos collaborateurs sont peut-être un peu perdus ou angoissés. Vous ne pouvez pas les laisser comme ça. C’est le moment de changer ce qui doit l’être, de passer les « réformes » qui dorment depuis un moment dans votre esprit, alors qu’elles feraient du bien à vos collaborateurs, à votre entreprise, et accessoirement… à vous !

Il y a déjà 10 ans (gloups), nous sortions un épisode du podcast avec Lorry, intitulé « Le sens de l’urgence ». Je l’ai ressorti et un peu dépoussiéré cette semaine, parce que c’est encore aujourd’hui l’un de mes préférés, et il résonne tout particulièrement avec ce que j’écris sur la crise actuelle depuis quelques mois. 

Avoir le sens de l’urgence, cela signifie embrasser la réalité et ses dangers pour créer un mouvement permanent d’adaptation et d’amélioration. L’idée, c’est que la peur permet le passage à l’action. Et qu’une confiance en soi ou en l’avenir trop aveugle empêche d’être en prise avec la réalité. 

Un manager doit générer un sens de l’urgence au sein de ses équipes ! Bien sûr, vous n’allez pas créer une crise dans votre entreprise à chaque fois que vous avez l’impression que tout le monde s’endort. Ce ne serait pas très éthique… Mais là, c’est du tout cuit ! En tant qu’entrepreneur ou manager, vous devez sauter sur l’occasion. Sinon, la vague vous submergera. Or, l’idée, ce n’est pas que vous couliez, c’est que vous surfiez dessus… 

Je ne peux pas faire la liste des changements à votre place. Vous seul savez ce qui est bon pour votre activité. Alors remontez vos manches, et sortez la grande liste des changements que vous envisagiez avant la crise, et mettez-la en œuvre. 

2. Régler les problèmes liés à la crise

Ces problèmes-là sont aussi très spécifiques à chaque secteur, à chaque entreprise, et même à chaque équipe. Je ne peux à nouveau pas lister les opportunités à votre place. Mais une crise telle que celle que nous vivons vient forcément avec son lot d’opportunités. 

Le vrai travail à faire, c’est d’abord de laisser aller toutes les angoisses qui concernent ce sur quoi vous ne pouvez pas agir. 

Ensuite, faites face aux faits : « Avant la crise, tel truc fonctionnait très bien comme ça. Depuis la crise, ça ne fonctionne plus du tout ». 

Et ensuite, point par point, cherchez les opportunités dans chaque problème. Chaque problème contient une occasion d’apprentissage. Et de chaque apprentissage, vous pouvez tirer un passage à l’action : arrêter telle chose, modifier telle autre, déplacer, accélérer, ralentir, créer… La crise a eu et aura des effets, mais vous avez prise sur la plupart d’entre eux. 

Quelques exemples : 

1. Le télétravail. J’en ai parlé dans plusieurs articles déjà (celui-ci par exemple), mais le travail à distance « forcé » a été une vraie révélation pour des tas d’entreprises et de salariés. Du point de vue du confort, de la productivité, de l’efficacité, et même du management, la crise a ouvert de vraies pistes de réflexion sur la question du télétravail. 
2. La vente en ligne ou par téléphone. Je connais un entrepreneur qui encourageait depuis des années son entreprise à vendre par téléphone. Pendant la crise, ils n’ont pas eu le choix, et ils ont découvert que cela marchait très très bien. 
3. Enfin, dans certaines entreprises, ce sont des personnalités qui se sont révélées. Et cela donne des lignes de conduite pour la relance.

3. Les opportunités de management

J’ai beaucoup parlé de cela depuis le mois de mars. La crise recèle également de vraies opportunités d’apprentissage sur le management, sur soi et sur les autres (en l’occurrence, vos collaborateurs). 

Peut-être, d’ailleurs, que vous avez découvert Outils du Manager à cette occasion, puisque j’ai sorti mon article-guide des bonnes pratiques de management à distance, mais aussi une formation complète sur le management à distance.

Si c’est le cas, bienvenue ! J’espère que mon contenu vous aura donné envie de changer les choses. Si vous êtes nouveau, vous ne le savez peut-être pas, mais Outils du Manager, c’est aussi un livre gratuit à télécharger, un forum, et une newsletter privée, pleine de conseils de management. 

Si vous appliquez déjà les Outils du Manager que nous développons depuis plus de 10 ans, je suis presque sûr que, comme moi, ils vous ont été très utiles pendant le confinement. Personnellement, cela me donne toujours plus foi en un management qui respecte des principes, une régularité, et un vrai engagement. Pas de management « magique » ou « à la papa ». Pas de process ultra-chronophage, mais une vraie organisation centrée sur les relations. La crise a fait revenir la plupart d’entre-nous à l’essentiel, et c’est tant mieux. 

La semaine prochaine, je vous donne des pistes pour concrétiser les opportunités managériales de la crise, que vous aurez identifiées d’ici-là (n’est-ce pas ?), et opérer la transformation. 

En attendant, managez bien !

Manon Watine pour ODM

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Changer sa définition de la crise

Manager en temps de crise, qu’est-ce que ça veut dire exactement ? En premier lieu, cela veut dire que vos collaborateurs, les membres de l’équipe que vous managez, vont se tourner vers vous. Ils vont attendre de vous que vous trouviez des solutions, que vous les rassuriez, que vous soyez le roc dans la tempête. Et pour être capable de cela, vous devez vous-même être au clair avec votre définition de la crise. 

Dans le vocabulaire courant, et même ambiant en ce moment, une crise, c’est un drame. C’est un moment absolument négatif. On a l’impression que le ciel nous tombe sur la tête. Je suis allé vérifier dans le Larousse, persuadé que j’allais lire quelque chose du style « changement d’ordre établi », qui allait illustrer mon propos. Eh bien, pas du tout ! Les mots qui reviennent sont de l’ordre de la difficulté, du trouble, de la rupture, de la morbidité… On est bien d’accord, ces termes-là sont des composantes de la crise. Mais, il y a un mais. 

Dans la crise, il y a certes la notion de danger. Mais il y a aussi et surtout celle d’alternative entre la mort et la guérison, et celle de décision. En entreprise, pour prétendre gérer une crise, il faut garder en tête qu’elle est un accélérateur. Les guerres, les catastrophes, les pandémies, ont toujours été destructrices de l’ordre établi, mais aussi génératrices de progrès et de transformation. 

C’est là que je veux en venir : quand une crise frappe, vous avez le choix. Vous pouvez en faire un évènement uniquement mortifère et le traverser passivement en serrant les dents, ou vous pouvez en faire une opportunité d’amélioration. 

4 conseils pour bien manager en temps de crise

1. Assumez votre fonction

Une crise contient toujours des risques et des opportunités. Elle est forcément, à un moment, porteuse d’angoisse, de doute, voire de souffrance et de détresse. Il n’est pas question de nier cela. Par contre, il est primordial de chercher à faire quelque chose de tout cela. Il faut qu’à la fin, vous puissiez vous dire : « Ah, c’était compliqué, mais j’ai appris ceci, mis en place cela, amélioré tel processus et transformé ma relation avec untel ». Cette épreuve doit signifier quelque chose, indiquer une direction. 

 Il y a trois façons de la traverser :

• Niveau 1 : si vous ne voyez que le risque, vous perdrez ;
• Niveau 2 : si vous vous dites que c’est un passage, vous pourriez bien gagner ;
• Niveau 3 : si vous pensez en sortir meilleur, vous gagnerez. 

Je vous dis que vous avez le choix, mais je considère qu’en tant que manager ou entrepreneur, en fait, vous ne l’avez pas vraiment. Votre fonction, c’est celle de la progression. Votre raison même d’exister, c’est de chercher dans toute crise une opportunité. La question, c’est plutôt : « Comment faire pour vous hisser au niveau 3 ? ».

Je vous propose de vous poser et de réfléchir à ces 3 questions :

1. Qu’est-ce que cette crise révèle ? 
2. Que m’apprend-elle à mon sujet ? 
3. Que m’apprend-elle au sujet de mes collaborateurs ? 
4. Que m’apprend-elle au sujet de mon entreprise ?

Vos réponses seront le point de départ, le constat qui jalonnera votre plan d’action. Elles vous permettront aussi d’être vous-même suffisamment au clair pour réussir à rassurer vos collaborateurs, pour les aider à se remettre en mouvement et à se questionner eux aussi. Vous pouvez d’ailleurs leur suggérer ce petit exercice, ou le faire avec eux pendant un 1 à 1 par exemple.

2. Transformez la peur en action

En vous conseillant d’assumer votre fonction, je ne veux surtout pas ajouter une injonction à toutes celles qui reposent déjà sur vous. Il ne s’agit pas non plus de vous dire « arrêtez de vous plaindre et d’avoir peur, bougez-vous ! ». Il peut être très difficile de trouver du positif dans certains moments, et j’ai un autre conseil à vous donner à ce sujet. 

J’ai écouté une conférence de Charles Pépin, dans laquelle il est interrogé sur l’optimisme. Charles Pépin se méfie de l’optimisme à tout-va, qui véhicule l’idée qu’il y a du beau dans tout, que tout est toujours super tout le temps. Pour lui, cette idée comporte le danger de ne pas voir la réalité. Il lui préfère l’idée de la joie : observer le monde pour ce qu’il est, avec sa beauté et sa noirceur, et avancer avec joie dans ce monde.

Voilà comment je vois les choses dans le travail : la peur et l’inconfort sont ce qui nous permet de nous rendre compte de la réalité. Ils sont indispensables. Ils font partie de la vie, et ce sont même les moteurs du changement puisqu’ils nous poussent à nous adapter. La joie, c’est ce qui permet de changer une réalité déplaisante. 

Alors voici ce que je vous conseille, si vous avez peur et que vous vous sentez paralysé par la situation : 

1. Posez vos peurs sur le papier ;
2. Relatez les faits ;
3. Ensuite, mesurez le risque : cela permet de changer un sentiment diffus et constant en une réalité.
4. À partir de là, cherchez la réalité vers laquelle vous souhaitez aller.

3. Trouvez votre logique

Pour traverser cette crise, vous allez devoir, ou avez dû, établir des plans d’action : un plan global, et puis des plans adaptés aux différents services, aux différentes équipes et aux différents collaborateurs de votre entreprise. Pour manager cela au mieux, je vous conseille de trouver votre propre logique dans ce qui semble être le chaos. L’avantage, c’est que cela structure votre pensée et vous met des objectifs. 

Une crise est un passage. Considérer la crise comme un passage logique, d’une stabilité A à une stabilité B, comme je vous l’avais présenté dans mon article sur Les bonnes pratiques du management à distance, m’aide beaucoup personnellement.

La séquence logique est la suivante :

1. Stabilité A ;
2. Chaos ;
3. Adaptation ;
4. Stabilité B. 

Appropriez-vous cette séquence, adaptez-la selon votre propre logique et votre activité ! Cela donne une direction, un sens, et rappelle que le chaos est temporaire. En plus, cela vous donne un rôle : celui d’adapter votre management pour arriver le plus vite et le mieux possible de l’autre côté (vers la stabilité B). D’ailleurs, vous pouvez également intégrer vos collaborateurs dans cette logique. C’est une bonne manière de relancer votre management. Amenez-les à réfléchir à leur rôle actif dans cette transition. 

Et transformez le « Plus rien ne sera jamais comme avant… » en « Voilà ce qu’on va faire ! ».

4. Cherchez vos opportunités

Le chemin à faire pour bien manager en temps de crise est vraiment celui d’un changement de mindset indispensable. Sinon, on a vite fait de se laisser engloutir par le chaos. J’ai pensé ces 4 conseils et leurs exercice pratiques comme autant de jalons sur ce chemin. 

1. Peur, angoisse diffuse –> identification des problèmes et des risques ;
2. Problèmes, risques, « no future » –> période à passer ;
3. Période à passer –> opportunité d’amélioration.

Une fois que vous avez identifié vos peurs et ce que la crise révèle, que vous avez pris conscience que votre job est d’arriver à cette nouvelle situation, il devient beaucoup plus facile de vous dire : « Comment cette situation B pourrait être encore meilleure que la situation A que nous connaissions avant ? ». C’est là que vous pouvez aller un cran plus loin, et ajouter de la joie à votre processus en transformant cette crise en opportunité.

ET VOILÀ LA NOUVELLE VISION DE LA CRISE : 

Cette étape-là, nous l’aborderons la semaine prochaine avec un petit guide pour la recherche d’opportunités. 

D’ici-là, managez bien, et si vous souhaitez recevoir plus de conseils de ce type, n’oubliez pas de vous abonner à ma liste de mails privée !

Manon Watine pour ODM

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Qu’est-ce que la stratégie de l’haltère ?

La stratégie de l’haltère, initialement pratiquée dans le monde de la finance, consiste à jouer sur les extrêmes plutôt que sur la moyenne. Elle est aussi appelée la stratégie du « meilleur des deux mondes ». En résumé, cela consiste, pour un investisseur, à prendre deux positions extrêmes plutôt qu’une seule position moyenne. Bref, à prendre des risques plutôt qu’à les limiter. L’idée, c’est que si l’une des deux positions perd beaucoup, l’autre, elle, pourra performer à son maximum.

Nassim Nicholas Taleb, dans son livre Antifragile : les bienfaits du désordre, sur lequel nous avons publié une série de 5 articles (dont celui-ci est le dernier), qualifie cette stratégie d’antifragile. Voyons comment la décliner en entreprise, et surtout en management. 

Comment mettre en place la stratégie de l’haltère en entreprise ?

L’équivalent en entreprise serait par exemple d’avoir dans un seul groupe, deux businesses. L’un serait très stable, mais moyennement rémunérateur, l’autre serait plus risqué, mais plus rémunérateur. L’objectif : répartir le risque. Le business de gauche assure le quotidien et le récurrent. Celui de droite permet des gains bien plus importants, mais plus rares. 

Les stratégies appliquées à chacune de ces entreprises seront diamétralement opposées, avec des processus clairement définis pour chacune. Le management sera ainsi bien plus efficace que si vous étiez sur une stratégie fade, en mode « centre mou ».

En management, justement, comment transposer ce modèle ? Il s’agirait pour vous, manager, de privilégier un management orienté performance. Plutôt que de demander à tous vos collaborateurs des performances moyennes, mais peu risquées, vous pourriez mener deux stratégies en parallèle.

Dans la partie de gauche, que l’on appellera le « Pôle 1 », il s’agira de se concentrer sur tout ce qui est récurrent et répétitif, avec pour objectif d’atteindre la perfection (en logistique, en comptabilité, en fidélisation de clientèle, etc.). Cette partie comprend tout ce qui doit être fait régulièrement et de la même manière, pour devenir confortablement invisible pour le client. Dans ce Pôle 1, vous trouverez plutôt des profils DISC de type S et C.

Dans le Pôle 2, à droite, on trouvera tout ce qui est développement : prospection, nouveaux produits, nouveaux marchés, innovations, etc. Votre collaborateur, ce héros, y gère l’inconnu, le nouveau, le choc et la crise, et il prend des risques régulièrement. Cette partie couvera les embryons de votre future croissance. Vous mettrez plutôt des profils D et I dans ce pôle. 

Vous vous demandez peut-être en quoi cette organisation permettrait d’améliorer la performance de votre équipe… Tout simplement parce qu’elle est antifragile ! D’une part, elle a une capacité d’absorption des chocs, dans le Pôle 1 : inébranlable, fiable, qui roule quoi qu’il arrive. D’autre part, parce qu’elle a une capacité d’adaptation, de réactivité et de créativité dans le Pôle 2. En clair, avec la stratégie de l’haltère, vous mettez toutes les chances de votre côté, en ayant le meilleur des deux mondes : la régularité et le développement. 

Améliorer la performance de son équipe en 5 étapes

Étape 1 : constituer les deux pôles

Vous allez donc décomposer votre activité en deux pôles : 

• Le pôle 1, dans lequel vous ne prendrez pas de risque, puisqu’il contient toute la partie essentielle à la survie de votre entreprise.
• Le pôle 2, dans lequel vous prendrez des risques, dont les gains potentiels seront élevés, mais dont l’échec ne mettrait pas l’entreprise en péril. 

Étape 2 : pratiquer la « via negativa » (Pôle 1)

Quèsaco ? La base pour devenir antifragile, avant de développer la performance et la prise de risque, c’est d’abord de réduire les obstacles. Pourquoi ? Parce qu’avant d’augmenter la complexité et le risque en Pôle 2, vous devez vous débarrasser de ce qui vous fragilise en Pôle 1. Par exemple :

• Plutôt que d’engager un manager pour redynamiser l’équipe, séparez-vous du collaborateur qui enquiquine l’équipe depuis toujours ;
• N’investissez pas dans ce logiciel complexe qui réduit le risque d’erreur de 0,0001 %, parce que celui-ci va alourdir votre process. Acceptez ce taux d’erreur ;
• Plutôt que de rédiger une procédure énorme pour prévoir tous les cas d’erreur, donnez un budget de 1 000 euros à votre service client ;
• Plutôt que de vous plier en quatre pour ce client qui ne sera jamais content et ne paie jamais ses factures, virez-le ;
• Plutôt que d’argumenter des heures et des heures avec ce client insatisfait, remboursez-le et passez à autre chose ;
• Etc.

Étape 3 : traquer la sur-optimisation (Pôle 1)

L’optimisation à outrance rend les systèmes fragiles. Les services associés au Pôle 1 (comptabilité, gestion, logistique…) sont par définition ceux qui se répètent. Il est donc légitime de vouloir les optimiser au maximum pour les rendre très efficaces en réduisant les efforts. Mais attention à ne pas tomber dans le too much ! Les rigidités font que la moindre erreur est répercutée sur tous les éléments, ce qui déclenche des réactions en chaîne parfois inarrêtables. Par exemple, quand la crise du coronavirus a frappé, les entreprises qui avaient trop de stock ont été moins prises au dépourvu que celles qui travaillaient en flux tendu absolu. Pôle 1 ne rime pas avec zéro réactivité. 

Étape 4 : développer les cellules (Pôle 1)

J’ai déjà abordé ce sujet dans le deuxième article de notre série antifragile. Dans un système classique, en silos, les équipes sont constituées de la façon suivante : plusieurs personnes similaires dans leurs compétences et dans leurs façons d’agir (équipe logistique, équipe comptable, etc.). Le système en cellules cumule plusieurs personnes polyvalentes sur un même projet. Par exemple, l’équipe web comprendrait des développeurs, des webdesigners, des rédacteurs, des community managers, etc. (plutôt qu’un silo de rédacteurs, un silo de développeurs, et ainsi de suite). C’est peut-être plus coûteux, mais c’est moins risqué, et c’est exactement ce que l’on veut dans le Pôle 1, pour que le Pôle 2 puisse réellement prendre des risques.

Étape 5 : prendre des risques mesurés à haute fréquence (Pôle 2)

Le Pôle 2 doit concentrer votre énergie et vos investissements au quotidien, puisque c’est le pôle avant-gardiste, celui qui pave la voie à votre croissance. Dans celui-ci, je vous conseille d’encourager l’initiative, l’innovation et donc l’erreur. Dans ce pôle, vous devez mener des tests en permanence. Pour cela, encouragez vos collaborateurs à se comporter en héros, à être à l’affût de la moindre opportunité, à avoir confiance en leurs idées, à lancer des projets ambitieux ou un peu fous… Engager 10 projets en sachant que 8 échoueront probablement (du moment qu’ils ne mettent pas toute la structure en péril), c’est parier sur 2 axes de performance hyper enrichissants, et sur 8 opportunités d’apprendre pour réussir la fois suivante. 

Et voilà, nous arrivons à la fin de cet article, et de notre série antifragile. Pas de test cette fois-ci, le sujet est spécifique et personnalisable à l’infini. J’espère que tout cela vous enthousiasme autant que moi ! La lecture du livre de Taleb a tenu lieu de véritable révélation pour moi. J’en ai tiré bon nombre d’enseignements, et il m’était impossible de ne pas vous les transmettre ensuite. Tendre vers un système antifragile, c’est effectivement améliorer la performance de son équipe, et pariant sur une bonne organisation, une bonne gestion des risques et des erreurs, et surtout, un management qualitatif. Rejoignez-nous sur le forum ODM, nous sommes nombreux à échanger avec passion sur le management, l’organisation et le relationnel en entreprise… On vous attend !

À bientôt !

Manon Watine pour ODM

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À quoi sert le feedback ? 

Dans son livre Antifragile : les bienfaits du désordre, Taleb indique régulièrement que ce qui génère les meilleures adaptations, ce sont les chocs de faible intensité, mais fréquents. Pourquoi ? Parce que ces chocs-là génèrent une mini-crise à chaque fois qu’ils adviennent, et que c’est de cette façon qu’un organisme (ou un système, une entreprise, etc.) apprend, réagit et s’adapte. Après la crise, le propre d’une organisation antifragile, c’est qu’elle en ressort plus forte. Et la répétition, la fréquence de ces mini-crises augmente la réactivité. 

Eh bien, c’est pareil pour vos collaborateurs. Vous le savez sûrement déjà si vous avez lu mes 6 principes de management (et les 6 articles qui les détaillent), la fréquence est un principe majeur du management à la sauce ODM. En gros, cela signifie que pour manager efficacement vos collaborateurs, vous devez user de certains outils avec fréquence. Si vous faites des feedbacks réguliers, vos collaborateurs s’adapteront et évolueront bien plus facilement pour devenir antifragiles. Cela rejoint également mon schéma de la progression, la désormais célèbre chez Outils du Manager, j’ai nommé : « La courbe en queue de cochon » .

La différence entre ça : 

et ça :

C’est la vitesse à laquelle votre collaborateur réagit. Évidemment, il faut qu’il réagisse ! Ce qui renforce le système, ou votre collaborateur dans notre cas, ce n’est pas le choc en lui-même. On n’est pas dans le bête et méchant « ce qui ne te tue pas te rend plus fort », où il s’agit juste d’encaisser les coups. Non, ce qui renforce, c’est le processus d’adaptation qui découle de la crise ou du choc. Sans ce processus, le choc ne fait que dégrader le système. 

Et votre job à vous, manager, c’est de faire en sorte que ce processus ait lieu. Pour cela, vous devrez souvent le provoquer. Et pour y arriver, pas de secret : vous devez avoir une vision fine de votre collaborateur. 

Le préalable au feedback : les 1 à 1

L’outil qui vous permet d’ajuster régulièrement votre vision pour être au plus près de la réalité, et dans le même timing que vos collaborateurs, c’est le 1 à 1. Le 1 à 1 est LE premier outil à mettre en place quand on commence à manager une équipe, ou qu’on souhaite restructurer son management. Il s’agit de rendez-vous individuels et hebdomadaires avec chacun de vos collaborateurs, centrés sur VOTRE écoute de ce qu’ILS ont à dire. 

Lors de vos 1 à 1, soyez attentif aux variations d’humeur de vos collaborateurs, aux récits qu’ils vous font de leurs journées et de leurs expériences. Prêtez attention à la réalité qu’ils vous exposent, mais aussi à la manière dont ils la vivent. 

Si vous avez en tête la courbe en queue de cochon, vous allez naturellement développer une aptitude particulière : celle de situer votre collaborateur sur cette courbe, et surtout de comprendre quand vous devez intervenir. Nous y voilà. Pour accompagner vos collaborateurs vers plus d’antifragilité, il va falloir régulièrement déclencher leur processus d’adaptation, aussi vite et efficacement que possible. Et l’outil pour ça, c’est le feedback. 

Faire un bon feedback : les étapes

Notre modèle comprend 4 étapes : 

1. Attirer l’attention ;
2. Décrire le comportement ;
3. Décrire l’impact du comportement ;
4. Demander un renforcement ou un ajustement. 

Par exemple : « Excuse-moi, Balthazar (1), quand tu hurles au téléphone (2), on ne s’entend plus dans l’open space (3). Tu pourrais changer ça ? (4) » ; ou « Antoinette (1), tu sais, quand tu as encensé tes collègues devant les clients l’autre jour ? (2) Ils ont adoré ça et m’en ont parlé ! (3) N’hésite pas à le refaire (4) ». 

La différence entre renforcement et ajustement est simple. Renforcer, c’est augmenter (en quantité ou en qualité) un comportement. Ajuster, c’est modifier ou stopper un comportement. Quelqu’un qui est sur la partie progression de sa courbe aura besoin de renforcement. Quelqu’un qui est sur la pente descendante de sa courbe aura besoin d’ajustement. 

Attention, pour que Taleb et moi puissions apposer le « label antifragile » sur votre feedback, vous devez être vigilant quant à son contenu. C’est là que c’est subtil ! 

Ce qu’il faut faire

• Décrivez-lui simplement l’impact de ses actes pour l’informer et lui donner les capacités de corriger ;
• Donnez l’information plutôt que des instructions ; 
• Parlez-lui du pourquoi plutôt que du comment. 

Ce qu’il ne faut pas faire

Le feedback n’est pas du patronage.

• Ne dites pas à votre collaborateur ce qu’il doit faire (vous le priveriez de son processus d’adaptation personnel) ;
• Ne le punissez pas ;
• Ne l’humiliez pas devant les autres.

Quand faire un feedback ?

Le feedback antifragile est donc subtil… Il ne vise pas à corriger les écarts par rapport à une norme, il vise à renforcer les comportements qui nous font progresser vers notre antifragilité !

Test antifragile n° 3

Maintenant que vous avez toutes les clés en main pour réaliser de bons feedbacks antifragiles, efficaces et tournés vers la progression, je vous propose de passer ce petit test. Comme les deux précédents, je vous encourage vivement à y répondre très honnêtement, et par écrit. Pourquoi ? Parce que (vous) mentir ne servirait à rien : souvenez-vous, pour devenir antifragile, on veut des chocs ! 

• Faites-vous des 1 à 1 ? 
• Avez-vous en tête la désormais très célèbre « Courbe en queue de cochon » ? 
• Êtes-vous capable de placer vos collaborateurs sur celle-ci ?
• Faites-vous des feedbacks en 4 étapes à la mode ODM ?
• Ces feedbacks méritent-ils le « label antifragile » ?
  • Parlent-ils du pourquoi et pas du comment ?
  • Encouragent-ils les initiatives personnelles ?
  • Découragent-ils l’attentisme ?
  • Renforcent-ils la correction autonome des erreurs et la capitalisation sur celles-ci ?

J’espère que ces quelques questions vous permettront de vous situer quant à votre pratique du feedback. Si vous avez répondu négativement à certaines d’entre elles, pas de panique ! Cela signifie que vous avez devant vous un processus d’adaptation passionnant ! C’est votre propre crise à vous. Vous voilà paré pour vous embarquer sur la route d’un management antifragile. La semaine prochaine, on continue sur cette lancée, et on parle « haltères »…

Manon Watine pour ODM

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