Pour cela j’ai invité Rayann Labidi, créateur de Vie de comptable.

Pour découvrir Vie de comptable : https://viedecomptable.fr/

Le site HappyCab: https://happycab.fr/

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C’est quoi, un Manager-Entrepreneur ?

Tu es prêt à prendre une claque ? Ce concept de Manager-Entrepreneur, c’est un concept d’avenir. Le Manager-Entrepreneur, c’est celui qui réussit à faire ceci :

Ce diagramme te dit une chose absolument cruciale ! Il résume ce que tu dois réussir en tant que Manager-Entrepreneur : travailler SUR ton équipe plutôt que DANS ton équipe.

Tu saisis la différence ? Ne t’inquiète pas, on va la développer tout le long de cet article. Mais retiens une chose : tu ne fais pas partie de ton équipe. Croire le contraire, c’est perdre du temps, de la vision, de la confiance de tes collaborateurs et de la capacité de guidance. 

Le Manager-Entrepreneur est le seul à avoir un avenir !

Dans les années qui viennent, ce sera le seul type de manager recherché par les entreprises. Travailler sur cette posture et devenir Manager-Entrepreneur, c’est la seule manière pour toi de te garantir une carrière passionnante et rémunératrice.

Pourquoi ? Parce que le monde accélère, et il faut s’adapter rapidement. Une entreprise qui stagne est fichue. Donc une équipe qui stagne n’est pas acceptable. Donc un manager qui ne sait pas faire grandir son équipe n’a pas d’avenir… 

Le seul manager qui ait un avenir est le Manager-Entrepreneur, le manager qui a compris que son job est de travailler sur son équipe, pour la rendre toujours meilleure. Aucune intelligence artificielle ne remplacera cela. 

Le Manager-Entrepreneur, c’est le manager qui a compris que son équipe est à la fois une entreprise et une école. 

Pourquoi le Manager-Entrepreneur fait-il peur ?

Parce qu’il est autonome

La première fois que j’ai évoqué ce concept, c’était dans mes Mails Privés. J’ai reçu des réactions extrêmement enthousiastes (je te les montre à la fin de l’article), et d’autres plus négatives. 

J’ai notamment eu des réactions négatives de la part de certains chefs d’entreprises, inquiets que leurs managers, chefs d’équipes ou de projets, s’émancipent et les quittent pour se mettre à leur compte. 

Je comprends cette crainte : ils trouveraient injuste que ceux qu’ils ont formés prennent leurs savoirs et s’en aillent. 

C’est naturel d’avoir cette peur, mais c’est exactement l’inverse qui est dangereux : 

1. Le Manager-Entrepreneur ne quittera pas sa boîte parce qu’il développe cette fibre.
2. Le Manager-Entrepreneur la quittera au contraire si on l’empêche de développer cette fibre ! 

Parce qu’il est épanoui

Je suis absolument convaincu qu’un salarié doit avant tout rechercher son accomplissement individuel avant de servir l’entreprise au mieux. Un chef d’entreprise qui n’a pas compris cela, va dans le mur ! 

Une entreprise n’est pas une secte, c’est une association d’individus. Un individu ne se sentira bien dans cette association que s’il sent qu’il peut s’y développer de manière harmonieuse.

Parce qu’il est performant

Les entreprises non plus, n’ont pas d’autre choix que de développer en leur sein des Managers-Entrepreneurs. La seule manière de résister aux crises et de se développer dans un monde évolutif, c’est que chacune des personnes de l’entreprise, et en particulier les managers, soit capable de s’adapter en permanence aux nouvelles donnes du marché. Pour rendre son entreprise résiliente et anti-fragile, il doit permettre à ses équipes de le devenir.

C’est ce que tu dois faire valoir si tu es manager et que tu as envie d’évoluer, de t’élever, de grandir dans ta mission. Imagine… 

Devenir Manager-Entrepreneur, c’est :

• rendre son job passionnant pour soi et pour son équipe ; 
• s’épanouir par la liberté et l’initiative, tout en gardant la sécurité du salariat ;
• entreprendre sans les risques et les limites de l’entreprenariat ;
• faire grandir son entreprise dans la confiance mutuelle ;
• permettre que tout le monde travaille à la valeur ajoutée (à tous les niveaux hiérarchiques) ;
• booster la créativité, et donc la puissance d’innovation de l’entreprise. 

Comment ça marche ? En 4 étapes, et on les décortique tout de suite.

Comment devenir Manager-Entrepreneur ?

Étape 1 : le manager débordé

Tu viens de débuter, tu cumules ton job de contributeur et ton job de manager, de manière diffuse. Tu fais probablement des horaires à rallonge et cela te fatigue. Tes collaborateurs dépendent de toi pour tout. Tu es en mode pompier. Tu as l’impression de n’avoir aucun contrôle sur ton temps, et d’être mené par les mails, les urgences, par ton quotidien, par tes collaborateurs. 

Rien de tout cela n’est efficace. Cela t’amène inéluctablement au burn-out ou au cynisme. Le risque, sans méthode, sans formation, sans réflexion et organisation, c’est que cela finisse mal… Licencié, ou malade.

Dans tous les cas, tu ne peux rien construire de durable tant que tu es sur ces sables mouvants. Il est impératif que tu passes très vite à la deuxième étape, ou tu ne survivras pas longtemps.

Étape 2 : le manager compartimenté et organisé

Tu viens de faire un pas énorme. En apprenant à t’organiser personnellement, tu vas poser la première brique de ton système de management : le 1 à 1. Grâce à cet outil, tu vas rendre ton management réel et existant. Tu vas transformer un vœu d’efficacité en quelque chose de concret et de vraiment aidant pour ton équipe. Si tu penses être à cette étape de ta construction de Manager-Entrepreneur, voici deux formations qui te feront passer au niveau supérieur :  

• Se former au 1 à 1 en express ;
• Apprendre à construire son propre Système d’Organisation Réaliste.

Étape 3 : le manager qui a un système (le manager essentiel)

Tu peux enfin bâtir, à partir de cette première brique, le système qui fera de toi un manager essentiel pour ton entreprise. L’objectif : apprendre à parler performance avec tes équipes en les responsabilisant et à développer l’autonomie et la confiance. Tu vas commencer à voir ton équipe comme une mini-entreprise, et à réfléchir en terme de valeur ajoutée. 

Ce qui est important de comprendre ici, c’est que tu mets en place une dynamique afin de progresser tout en améliorant ton équipe. Ce système, logique et progressif, est ce qui va t’empêcher de stagner. Il va te permettre de ne jamais trouver ton quotidien ennuyeux et de fidéliser encore plus tes collaborateurs. 

Il garantira aussi que ton temps de travail reste dans les limites que tu a décidées, tandis qu’il n’y aura plus de limites à la performance de ton équipe, car il est basé sur la délégation.

À partir de ce moment-là, tu ne seras plus jugé sur le temps passé mais sur les résultats obtenus, ce qui est un pas de plus vers l’idéal du manager-entrepreneur.

Tu en es là ? La formation qu’il te faut s’appelle Le Manager Essentiel. C’est vraiment la boîte à outils, pragmatique et applicable immédiatement, du manager en passe de devenir Manager-Entrepreneur. 

Étape 4 : le Manager-Entrepreneur

Le premier schéma de cet article te montrait la posture du Manager-Entrepreneur. Celui-ci te montre le résultat que tu vas obtenir en le devenant. 

En déterminant une vision et des objectifs pour ton équipe, tu deviens capable de la fédérer. Au lieu que les énergies partent dans tous les sens et se dispersent, elles se mettent en alignement. C’est à ce moment-là que les performances sont à leur maximum.

Un Manager-Entrepreneur n’est pas seulement quelqu’un qui a développé un système. Ce n’est pas non plus quelqu’un qui est capable de déterminer la stratégie. C’est aussi et surtout un manager capable de la réussir. Il sait animer son équipe pour que les choses se fassent concrètement. Il est passé maître dans la capacité d’exécution.

Mais il ne fait pas cela au détriment de son équipe, il a bien compris que son succès dépend du succès de ses collaborateurs. Il sait aussi que son équipe ne sera jamais aussi performante et fidèle que si ses collaborateurs s’accomplissent en son sein. Il est désormais à la tête d’une équipe de héros reconnus dans l’entreprise.

Quand tu atteins ce stade, tu deviens ce que toutes les entreprises recherchent. Ton équipe devient à la fois une mini-entreprise, et une école… Et ça te passionne ! 

Pour franchir cette ultime étape, voici les formations à obtenir :

• MPO – Management par Objectifs
• EDP – Entretiens de Progrès

Es-tu prêt à devenir Manger-Entrepreneur ?

Pour terminer de te convaincre que ta voie est celle du Manager-Entrepreneur, tu peux lire ces deux témoignages, qui font partie des nombreuses réactions positives que j’ai reçues lorsque j’ai évoqué ce concept à ma liste de Contacts Privés : 

« Bravo, ce que tu dis est ma façon de penser. Le manager efficace ne doit pas chercher à bloquer l’évolution de son équipe en ne la formant pas. Pour moi, si j’ai la possibilité de tenir ce type de poste sans l’inconvénient de l’entreprenariat, (recherche de clientèle et d’argent), c’est BINGO !

Je veux que l’on dise des personnes qui quitteront l’équipe pour mieux ou pire, « Elle vient de chez Bidule, c’est un bon élément ». Si j’arrive à le faire, alors je serai très contente ! J’aimerais que chacun des membres de mon équipe soit heureux d’être avec moi, et que l’on s’apprenne des choses mutuellement. 

Puis, si ces personnes quittent l’équipe, mon rêve serait qu’elles reproduisent ce type de management, et ainsi de suite… » 

« Je peux témoigner : je suis une Manager-Entrepreneure dans l’âme. J’ai essayé l’entreprenariat, mais je me sens plus à l’aise dans le salariat, SI on me laisse entreprendre en interne.

J’ai quitté plusieurs entreprises à cause de cela, et je crois que j’ai enfin trouvé la bonne.

Je confirme ton analyse : je partais justement parce qu’on bridait la valeur ajoutée que je pouvais apporter. Je sais mener, et je sais m’effacer. Mais je ne supporte pas les petits chefs à l’ancienne… Merci pour tout ce que tu apportes. Je te suis depuis 2012 »

Voilà, j’espère que, si tu avais encore besoin d’un petit quelque chose pour te convaincre, ces témoignages ont fait le job. En tout cas, si ce concept, et cette idée que tous les managers devraient devenir Manager-Entrepreneur te parle, rejoins-nous sur le forum pour en discuter. Nous sommes nombreux à échanger et nous serions ravis de t’accueillir, où que tu en sois de ta carrière !

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Management et télétravail : comment as-tu vécu le premier confinement ?

C’est la première question à se poser. Tu dois tirer les bonnes leçons, et faire les observations peut-être un peu brutales, mais nécessaires, de ce qui cloche. Certaines entreprises ont bien vécu le télétravail forcé, parce qu’elles le pratiquaient déjà. D’autres ont appris à faire avec et ont trouvé leur rythme de croisière – celles-ci ont gardé certains outils développés à cette occasion. D’autres, comme la tienne peut-être, ont vraiment mal vécu l’expérience du télétravail. Elles n’ont pas su s’adapter et ont été profondément ébranlées.

Si c’est le cas de ton entreprise (ou de ton équipe), il y a un problème. Attention ! Je ne parle évidemment pas des entreprises obligées qui ont été obligées de fermer, ni des baisses de résultats que nous avons presque tous subies… Je parle bien du vécu expérientiel du travail à distance. Certaines entreprises ou administrations sont toujours en train d’essayer de récupérer leur rythme et leur fonctionnement… C’est un souci : une crise comme celle-là ne devrait pas mettre à mal tout le fonctionnement. 

Si c’est le cas, quelque chose manque au management : la notion de système. 

As-tu le bon système pour réussir à manager en télétravail ?

Pour survivre, et même tirer parti d’une crise comme celle que nous vivons en ce moment, ton management est obligé de reposer sur un système. Pourquoi ? Parce qu’un système, c’est ce qui permet à des personnes ordinaires de faire un travail extraordinaire. C’est ce qui permet d’obtenir ceci : 

C’est-à-dire : des collaborateurs qui travaillent dans la même direction. Pour obtenir cela, pas besoin d’être « doué avec les gens », comme le voudrait la croyance populaire. Le management, ça s’apprend, c’est un métier et on peut s’y former. 

Souvent, les managers le deviennent parce qu’ils sont de bons contributeurs. Or, être bon dans son métier ne suffit pas ! Pour savoir manager, il faut développer de nouvelles compétences. C’est pour cela que beaucoup de managers non-formés pratiquent un management que nous qualifions de « diffus » :

Ils font leur travail habituel, et y ajoutent des « petits bouts de management », au prix d’une grande fatigue et d’une perte d’énergie inutile. C’est l’erreur du débutant en management. 

Que faire pour en sortir ? 3 choses, et 3 choses que le télétravail va te pousser à faire. 

1. Compartimenter ton temps

Tu peux continuer à faire ton travail habituel, mais tu dois aussi aménager de vrais temps de management, durant lesquels tu mets en place ton système et tes outils. Ça peut commencer par n’être que 10 % de ton temps, mais ce doit être du temps spécifique, et ce seront les 10 % les plus importants de ta semaine. 

2. Ritualiser ton management

Au sein de ces 10 % de ton emploi du temps, tu dois rendre ton management réel. Lui donner une existence. Pour cela, l’outil n° 1, c’est le 1 à 1 : un RDV hebdomadaire, avec chaque collaborateur, qui dure 30 minutes et est découpé en 3 parties. Il doit être programmé pour toute l’année. C’est un engagement, ton premier engagement de manager. Si tu veux apprendre à mener de bons 1 à 1, tu peux suivre notre mini-formation 1 à 1 Express. C’est LA formation pour poser tes fondations. 

3. Sortir de ton équipe

Tu dois absolument réussir à faire la gymnastique de travailler (au moins pendant tes temps étiquetés « management ») sur ton équipe, et pas dans ton équipe. C’est ce que j’appelle devenir l’entrepreneur de ton équipe. 

Comment réussir à manager en télétravail ?

Trouver les opportunités

D’abord, en te rendant compte de l’opportunité que cela représente. Les avantages sont réels : 

• Le télétravail abaisse les risques (le + gros : prendre sa voiture) ;
• il augmente la productivité (avec la bonne méthode), car il augmente la concentration ;
• cela te permet des économies (déplacements, immobilier…) ;
• il augmente les possibilités. Par exemple, il permet de faire de nouvelles choses à distance, comme la vente, la maintenance, puisqu’on apprend à ne plus dépendre de critères géographiques. Il permet aussi de recruter partout en France voire dans le monde !. 

Choisir les bons outils

D’autre part, il est aujourd’hui rendu facile grâce à des technologies vraiment adaptées et quasiment gratuites ! Il y en a forcément une, et même plusieurs, qui s’adapteront parfaitement à ton activité : Trello, Google Agenda, Zoom, Slack, Google Drive, We Transfer, Dropbox, etc. 

Définir ta courbe de progression en télétravail

Tu l’as compris, réussir à manager en télétravail, c’est d’abord mettre en place un système. À toi de voir, en étant vraiment honnête avec toi-même… Tu n’avais aucun système de management ? Tu manageais « au feeling » ? Tant mieux ! Ne pas être sur place force les rituels, et enclenche la machine. Le télétravail va te forcer à mettre en place ton système : il va révéler tes faiblesses, et tes opportunités. Si ton système existait déjà, avant le télétravail, tu as forcément une courbe de progression devant toi. 

Pour info, la courbe de progression Outils du Manager, c’est celle-ci :

Utiliser le bon pouvoir

Il existe 3 types de pouvoir dans l’entreprise : le pouvoir hiérarchique, l’autorité de compétence, et le pouvoir de la relation. Grâce à l’éloignement, tu vas pouvoir trouver la bonne manière d’exercer le bon pouvoir.

Les deux premiers, la hiérarchie et la compétence, sonnent comme des pouvoirs « évidents », et pourtant, ils ne sont pas judicieux à utiliser. 

Tu as du pouvoir hiérarchique, tu le sais et ton collaborateur le sait. Mais il est inefficace, il est souvent remis en cause et il ne paraît pas forcément légitime. En plus, c’est un one shot : plus tu rappelles que tu es le patron, moins on te croit, moins on t’écoute. 

L’autorité de compétence est plus admise. Elle justifie ton arrivée à ton poste. Le problème, c’est qu’elle limite ton équipe. Si tu comptes sur ton autorité de compétence, tu vas être obligé de plafonner l’évolution de tes collaborateurs pour qu’ils ne te « dépassent » pas. C’est l’inverse de ta mission de manager, qui est d’amener ton équipe aux meilleures performances possibles. Tu ne peux pas être leur plafond de verre. 

L’avantage avec le télétravail, c’est que ces deux pouvoirs deviennent plus compliqués à mettre en œuvre, puisque tes collaborateurs sont chez eux et « font ce qu’ils veulent ». Ils  ne peuvent plus te solliciter en permanence, puisque tu n’es « pas là », et toi, tu ne peux pas vérifier en au-dessus de leur épaule l’exactitude de leurs moindres actions. 

Tu vas être obligé d’utiliser tes relations avec eux pour manager, en créant ou en renforçant ton système de management. En plus, le télétravail est un prétexte parfait pour justifier la mise en place de nouveaux outils et de nouveaux rituels auprès de ton équipe. 

Soigner la communication

Si tu ne veux pas voir ton management se diluer totalement en cas de télétravail, tu dois absolument soigner tes canaux de communication. Voici ce que l’on préconise chez Outils du Manager :

En bleu, ce sont les rituels obligatoires, télétravail ou pas. 

En vert, ce sont les rituels que l’on conseille d’ajouter.

1. Tous les 1 ou 2 jours, essaye de garder un contact rapide avec chaque personne de ton équipe (appel, message vocal ou message écrit, ou une variation entre chaque). 
2. Tous les 2 ou 3 jours, essaye de garder un contact avec ton n+1. C’est le minimum que tu puisses lui demander si lui-même n’est pas un grand manager… 

Gérer ton temps

Déjà, commence par inscrire dans ton agenda partagé l’heure de début et de fin de ta journée. L’arrivée et le départ du lieu de travail ayant disparu avec le télétravail, cela te servira à te limiter toi (ne pas dépasser les heures, ou t’aider à te discipliner), et à limiter ta disponibilité (ne pas être contacté à n’importe quelle heure par tes collaborateurs). 

Ensuite, fais attention à bien différencier tes 3 casquettes :

1. Veille à avoir tes moments de stratège : tes rendez-vous avec toi-même, pour travailler sur les objectifs de l’équipe, sur la vision d’ensemble, voire sur tes formations par exemple. Pendant ces moments, tu dois prévenir tes collaborateurs que tu es indisponible, pour ne pas être interrompu.
2. Programme tes rituels de management, comme expliqué dans la partie 2.
3. Prévoir aussi tes routines de travail « sans flux », c’est-à-dire quelques moments sous forme de sprints. Ce sont tes moments de contribution, où tu peux traiter tes propres dossiers. Tu ne dois pas être joignable non plus, pour être en capacité de te concentrer vraiment (30 min à 1 h 30). 
4. N’oublie pas de planifier des pauses ! 

Partager au maximum

Sans connaître le détail, les agendas doivent être partagés. Les fichiers aussi. L’idée n’est pas de travailler tout le temps sous l’œil des autres, mais au moins de savoir qui est occupé à quoi, quel projet est en train d’avancer en ce moment, qui est dispo à quel moment, etc. 

Le télétravail, c’est maintenant ! La France est en retard sur cette pratique, les chiffres le montrent. Et pourtant, depuis qu’ils ont été obligés de le tester, 80 % d’entre eux souhaitent augmenter leur temps de télétravail. Le monde du management peut avoir peur de cela. C’est logique et compréhensible : nous faisons un métier de contact. Mais nous exerçons aussi un métier de développement. Ton rôle est de mener ton équipe au meilleur de son potentiel. Pour cela, tu ne peux pas passer à côté de cette opportunité. Ce serait une erreur impardonnable, surtout aujourd’hui. C’est vrai, réussir à manager en télétravail demande des ajustements, et c’est exactement pour répondre aux besoins des managers que j’ai créé la form’action MAD (Management à Distance). Elle est pragmatique, centrée sur l’action, et faisable à ton rythme. Pour découvrir le programme et les témoignages des autres élèves, clique ici : form’action MAD.

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Jenny Chammas, coach pour femmes ambitieuses

Jenny Chammas a commencé par des études généralistes à Sciences Po, puis s’est spécialisée dans le management de la mode, l’une de ses passions. Elle a travaillé durant 10 ans dans le secteur du retail, à plusieurs postes, et notamment des postes de manager. À la fin de sa carrière de salariée, et avant de devenir entrepreneure, Jenny dirigeait les achats et ventes de H&M en Corée du Sud.  

Puis, Jenny a décidé d’avoir une deuxième vie professionnelle, car sans détester son job de management et de direction, elle ne se sentait plus aussi passionnée. C’est au cours d’un coaching qu’elle a compris que ce qu’elle voulait faire… C’était coacher ! Le coaching, c’était ce qu’elle préférait dans son travail de manager, et elle sentait qu’il y avait un vrai besoin en France. Elle s’est donc formée auprès de la célèbre Brooke Castillo, d’abord comme coach, puis comme Master Coach (formatrice en coaching). 

Jenny a ensuite monté son entreprise. Elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de femmes comme elles : ambitieuses, et qui occupent des postes de leaders. Son objectif ? Les aider à développer leur leadership pour mieux accompagner leurs équipes et leurs idées, et à s’épanouir dans leurs fonctions.

Conseil n° 1 : identifiez vos pensées limitantes pour mieux les combattre

Pour la petite histoire, l’un de mes récents mails privés, que j’avais titré : « Une femme peut-elle être leader ? », a choqué l’une de mes auditrices. L’échange qui en a découlé était vraiment intéressant. C’est vrai quoi, on ne se pose même pas la question pour un homme. Or, on est bien d’accord, la différence n’est pas « de nature ». Manager en tant que femme ne devrait même pas questionner ! Pourtant, la différence de traitement existe. J’aurais pu intituler mon mail « Une femme peut-elle être leader dans une société patriarcale ? ». Les femmes, en 2020, ne sont toujours pas traitées de manière équitable aux hommes, notamment dans le monde du travail. Cela fait, à l’échelle de l’Histoire, peu d’années qu’elles occupent ces postes, et il y a moins de femmes leaders, moins de patronnes, moins de femmes managers ou dirigeantes, que d’hommes. Par la force des choses, le contexte dans lequel elles naviguent et la place qu’elles occupent sont donc différents.

Les freins des autres

Les différences de traitement entre les sexes commencent dès notre plus jeune âge. Parce que vous êtes une femme, on a probablement orienté, intentionnellement ou non, votre manière de socialiser lorsque vous étiez petite fille. On vous a encouragée à être douce et polie, à être gentille et effacée. Lorsque l’on transpose cela à la vie professionnelle, cela donne des femmes qui n’osent pas parler en réunion, surtout lorsqu’elles sont entourées d’hommes. Cela donne des femmes qui n’expriment pas leurs idées alors qu’elles sont brillantes. Cela donne des femmes qui ne négocient pas les salaires qu’elles méritent. 

Et vos freins à vous !

Alors, comment manager en tant que femme ? Le conseil de Jenny, c’est d’abord d’identifier ces différences, leurs sources, et comment elles fonctionnent. Finalement, c’est de connaître son adversaire pour mieux l’affronter. Et parmi vos plus féroces adversaires, il y a… Vos pensées ! Les barrières externes existent, l’idée n’est pas de le nier. Mais Jenny rencontre chaque jour des femmes qui, inconsciemment, ont ajouté à ces obstacles sociétaux leurs propres barrières internes, leurs propres pensées limitantes. Lutter contre ces limites auto-imposées, c’est le début d’une révolution féministe ET personnelle ! 

Conseil n° 2 : apprenez à vous connaître et à vous challenger

La question me taraudait : dans notre société, les femmes sont-elles obligées de copier les hommes pour réussir ? Jenny répond : non, non, et non ! Déjà, parce qu’en fait, on parle DES hommes et DES femmes. On parle d’une multiplicité d’identités, de réussites, de formes de leaderships et de fonctionnements managériaux. 

Manager en tant que femme, ce serait plutôt manager en étant consciente de la place que la société vous fait occuper comme femme, certes, mais surtout… En fonction de qui vous êtes, vous ! Pour Jenny Chammas, le meilleur moyen de réussir, c’est d’être soi, de trouver sa façon de faire et ses méthodes. Peu importe qu’elles soient étiquetées masculines ou féminines ! L’enjeu, c’est de déterminer ce par quoi vous avez été influencée, et de trier : « Est-ce que ça, c’est « moi », ou pas ? ». Faire semblant ne sert à rien. Se faire passer pour quelqu’un qu’on n’est pas, c’est épuisant et ça ne fonctionne pas. 

La méthode de l’exemple

La technique qu’utilise Jenny en coaching, c’est l’exemple, la mise en situation. Vous êtes allée à une réunion de direction et vous n’avez pas osé vous exprimer ? Vous avez un collaborateur masculin qui ne performe pas, mais qui en impose, et vous n’arrivez pas à lui faire de feedback ? Replongez-vous dans la situation, et décortiquez-la :

1. Trouvez la limite (par exemple : « J’ai l’impression qu’il ne me prend pas au sérieux, et ça me bloque ») ;
2. Réfléchissez aux dangers liés à votre action (spoiler alert : dans la majorité des cas, il n’y en pas, ou ils ne sont pas dramatiques) ;
3. Challengez votre blocage : vous sentez-vous capable de passer au-delà et de vous lancer ? Où pourriez-vous trouver vos ressources ? Quelles compétences/qualités pourriez-vous exploiter ?
4. Si cela vous semble trop difficile, trouvez des scénarios alternatifs (par exemple : « Je pourrais le questionner sur ses performances avant de faire le feedback, pour ouvrir la discussion »).

L’outil DISC

Bien se connaître, c’est un conseil que je donne souvent, moi aussi. Lorsqu’une situation nous agace, nous met en colère, ou nous fait peur, mieux vaut se questionner sur le Pourquoi, plutôt que de vriller illico sans chercher à comprendre. Quand on est une femme, manager peut vouloir dire être régulièrement confrontée à des tentatives de déstabilisation en raison de votre sexe. Bien vous connaître, c’est aussi développer l’assise suffisante pour ne pas être désarçonnée par ces attaques. Pour cela, ODM vous propose l’outil DISC, un test vraiment efficace pour se connaître, se comprendre et comprendre ses relations aux autres. La formation DISC Interactions est également disponible. Elle vous délivre une méthode pour apprendre à utiliser votre profil, vos forces et vos faiblesses, et à les mettre au service de votre management. 

Bref, soyez « responsable » ! Non pas au sens de coupable (« Je me suis laissée faire, c’est de ma faute si j’en suis là »), mais au sens d’actrice (« Je suis responsable de ce qui m’arrive, j’ai du pouvoir sur ma vie et je peux changer les choses »).

Conseil n° 3 : construisez votre leadership féminin pour upgrader votre management

Pour Jenny Chammas, le concept de leadership est important, et a fortiori celui de leadership féminin. Voici sa définition d’un leader :

• un leader, c’est quelqu’un qui a une vision, qui sait où il veut aller et pourquoi, mais pas nécessairement comment : il emmène donc les gens avec lui pour trouver le Comment ensemble ;
• un leader, c’est aussi quelqu’un qui sait prendre des décisions, et qui sait les mettre en action. 

Vous pouvez être leader sans être manager. Vous pouvez aussi être manager sans être leader. Mais soyons honnêtes : pour bien manager, mieux vaut savoir leader. Et une bonne leader, si elle ne sait pas manager, aura nécessairement besoin d’un(e) manager dans son équipe. 

Vous êtes manager. Cela signifie que, contractuellement, vous managez une ou des équipes. Vous avez certaines obligations sur le papier, certains incontournables. Si vous vous contentez de les exécuter opérationnellement sans travailler votre posture de leader, vous ne vous sentirez jamais tout à fait à votre place de manager. Pour développer votre leadership, voici quelques étapes :

1. Comprenez bien la mission de l’entreprise, et « absorbez-la ». Faites de cette mission la vôtre. Saisissez-vous-en. 
2. Apportez votre propre vision à cette mission : votre richesse, votre valeur ajoutée, vos inspirations.
3. Apprenez à communiquer votre vision de façon à emporter les autres avec vous. Pour cela, connaissez parfaitement vos collaborateurs : la façon dont vous communiquez doit s’adapter aux singularités de chacun, pour personnaliser votre accompagnement. 

Si vous avez des lacunes dans ces domaines, ou si ces conseils vous paraissent trop exigeants, pas de panique ! L’idée, c’est que tout manager devrait au moins être sur le chemin du leadership. Mais vous avez toute votre carrière devant vous pour grandir ! Si vous voulez creuser ce thème spécifiquement, je vous conseille la formation Chef de Projet Relationnel, qui vous donne la méthode pour motiver, débloquer, animer vos collaborateurs en fonction de leurs personnalités. 

Conseil n° 4 : exercez votre confiance en vous, et osez !

La confiance est l’un des piliers du leadership et du management (si le sujet vous intéresse, je vous invite d’ailleurs à lire cet article passionnant à mon avis : Manager pas la confiance avec Charles Pépin, philosophe). Pourtant, soyez-en sûre, aucun leader n’est confiant 100 % du temps, ni sur 100 % des sujets ! Pour Jenny, la confiance est un muscle qui se travaille, qui s’entretient et qui se développe. Les problèmes de confiance en soi ne sont pas particulièrement féminins. Ils touchent les deux sexes. Mais la rudesse de certains rapports humains à l’égard des femmes peut ébranler leur confiance en elles. C’est pour cette raison que Jenny Chammas coache en particulier ses clientes sur ce point, et aujourd’hui, elle nous livre l’un de ses exercices favoris. 

Un outil : La Cible

Cet outil s’appelle La Cible. Imaginez votre confiance en vous sous forme de cible, avec trois zones. 

1. Le cœur de cible, c’est votre zone de confort : vous savez comment faire, vous savez ce qui va se passer. Dès que vous en sortez, votre cerveau est en alerte et il vous est plus difficile d’agir.
2. Juste après, c’est la zone élastique. Dans cette zone, vous n’êtes pas en confiance, mais les choses ne vous semblent pas totalement impossibles à accomplir. 
3. Et enfin, vous arrivez dans votre zone de panique, la zone rouge, la zone terrifiante. 

Pour développer votre confiance, tentez de passer le plus de temps possible dans votre zone élastique. Exercez-vous à faire des choses inconfortables, mais pas inaccessibles. Plus vous le ferez, plus vous vous rendrez compte que vous êtes capable de le faire sans qu’un drame ne survienne. Et plus vous le ferez, plus vous acquerrez les compétences qui vous rassureront et élargiront progressivement votre zone de confort. 

Femme, manager, et confiante !

Par exemple : vous avez été fraîchement promue à un poste de manager. Votre premier feedback vous fait hyper peur. La première fois, vous vous trouvez clairement en zone de panique. Dès la deuxième fois, vous serez plutôt en zone élastique : ce ne sera toujours pas très confortable, mais cela ne vous semblera pas impossible. Et puis, au bout de plusieurs fois, le feedback sera intégralement assimilé à votre zone de confort. 

Pour éviter de vous retrouver en zone de panique, il y a un très bon moyen : suivre une méthode précise, une palette d’outils à votre disposition pour chaque situation. C’est ce que je propose dans toutes mes formations. 

En tant que manager, donc, commencez par trier ce qui est zone de confort, zone élastique, et zone de panique. Puis, attaquez-vous régulièrement et progressivement à votre zone élastique. Enfin, observez avec satisfaction votre zone de confort qui s’élargit  

Conseil n° 5 : n’hésitez plus à déléguer !

Certaines femmes ont très peur de déléguer. Pourquoi ? L’une des raisons principales est leur peur de se voir reprocher leur incapacité à mener de front vie de famille et vie professionnelle. Je ne sais pas si vous connaissez cette phrase populaire, assez parlante : on attend des femmes qu’elles travaillent comme si elles n’avaient pas d’enfants, et qu’elles s’occupent de leurs enfants comme si elles ne travaillaient pas. On n’attend pas la même chose des hommes, me semble-t-il…

En conséquence, certaines vivent la délégation comme un aveu de faiblesse, d’autres ont la sensation qu’elles doivent se montrer infaillibles pour être respectées. 

Ce que nous dit Jenny Chammas – et j’abonde 1000 fois dans son sens – c’est qu’en fait, déléguer, C’EST leader. C’EST manager. La délégation est l’un des outils principaux du management. La délégation, c’est du coaching, de la formation, de l’accompagnement au développement professionnel et à l’épanouissement. C’est primordial pour le bien-être du collaborateur. Ça n’est pas égoïste, ça n’est pas un renoncement. C’est une bonne stratégie, et un choix intelligent.

Si vous ne pouvez/voulez pas déléguer, cela met peut-être en exergue plusieurs symptômes dans votre équipe :

• manque de confiance en vos collaborateurs ;
• pas (assez) d’accompagnement à l’autonomie de votre équipe ;
• vous passez trop de temps à travailler DANS votre équipe, plutôt que SUR votre équipe ;
• etc.

En réalité, mettre en place un processus de délégation systématique apporte des bénéfices considérables à l’équipe, à l’entreprise, et au manager. J’ai développé une méthode de délégation, qui est décrite brièvement dans cet ebook gratuit, et à laquelle vous pouvez vous former en ligne. 

Dernier conseil pour manager en tant que femme : formez-vous et faites-vous coacher !

Vous êtes peut-être arrivée ici parce que vous cherchiez simplement quelques conseils, ou des pistes d’amélioration pour votre management. Dans ce cas, je vous encourage à découvrir mon catalogue de formations, que j’appelle aussi mes Form’actions, puisque je mets un point d’honneur à livrer des méthodes applicables immédiatement et extrêmement pragmatiques. Vous ne savez pas vers quoi vous diriger ? Remplissez cet outil de scoring gratuit pour connaître vos zones de progrès.

Vous êtes peut-être aussi arrivée ici parce que vous êtes particulièrement contrariée par votre vie professionnelle. Vous ne savez plus comment manager votre équipe ? Vous vous sentez au bord du burnout ? Vous ne vous sentez plus à votre place ? Vous réfléchissez à une reconversion ? Peut-être devriez-vous considérer l’idée de vous faire coacher ! Jenny Chammas peut vous aider à comprendre où vous en êtes, et pourquoi vous y êtes, puis vous accompagner de votre point A à votre point B. Son but ? Vous remettre en action pour que vous réalisiez VOS objectifs. Ses techniques ? Vous apprendre à comprendre vos émotions et vos pensées, et à les gérer en les « hackant » éventuellement. Pour contacter Jenny, c’est sur son site : jennychammas.com. Vous y retrouverez son podcast Femmes Ambitieuses, des cours gratuits, et ses offres de coaching. 

Et voilà, j’espère que cet article vous aura donné les pistes que vous cherchiez ! Manager, en tant que femme, est un travail d’équilibriste entre pression sociale et réalisation de soi, et vous faites bien de chercher les ressources pour avancer. Si vous souhaitez recevoir du contenu de ce style régulièrement, directement dans votre boîte mail, vous pouvez vous abonner à ma liste confidentielle. Cet article vous a plu ? N’hésitez pas à écouter mon échange avec Jenny dans le podcast Outils du Manager ! Cet article vous a inspirée ? Discutez-en avec d’autres managers sur le post dédié du forum.

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Qui est Mike ?

Mike a 31 ans, et il est ingénieur de formation. Il a évolué dans son domaine jusqu’à ses 29-30 ans, jusqu’à devenir chef de projet. Ce poste lui a demandé de développer des compétences managériales et donc de se former au management. Son dernier poste, Mike l’a occupé pendant 4 ans. Il a beaucoup aimé cette vie faite de nombreux déplacements, et durant laquelle il a vraiment questionné son rapport au travail. Cependant, il y a 2-3 ans, l’idée de l’entrepreneuriat commence à le chatouiller, avec une idée : faire du coaching séduction. Un domaine très spécifique, mais que Mike connaît bien, puisqu’il s’y intéresse depuis ses 19 ans.

Voilà donc que Mike se forme, monte son projet, crée dragueurdeparis.com et prépare la transition. Pendant deux ans, il occupe ses deux jobs d’ingénieur salarié et de coach indépendant (sans pour autant travailler des semaines de 80 heures, nous y reviendrons). Et puis, durant le premier confinement, le déclic ! Mike comprend qu’il ne pourra plus exercer son premier métier comme il l’aime avant un bon bout de temps : moins de voyages, moins de rencontres… Il saute le pas, et devient entrepreneur à 100 % (avec son activité de séduction et une seconde activité de copywriting).

Ce qui est intéressant dans le parcours de Mike, c’est qu’il s’est formé au management à divers moments de sa carrière professionnelle, et pour répondre à des problématiques différentes. D’abord, parce qu’il a refusé les usages de son entreprise (en tout cas, ceux qui lui paraissaient contre-productifs) pour mettre en place ses outils et ses fonctionnements. Mike s’est fabriqué son système sur-mesure au sein d’une entreprise, tout en étant salarié, pour ne pas subir sa condition. Et puis ensuite, lorsque sa propre entreprise a grossi, il a rapidement saisi l’essence de l’entrepreneur libéré : un entrepreneur qui se forme, apprend et ajuste perpétuellement pour travailler SUR sa boîte et pas DANS sa boîte, comme un manager doit savoir travailler SUR son équipe plutôt que DANS son équipe. 

Pourquoi se former au management ?

Pour être acteur de son travail

Vous vous dites peut-être que Mike a quitté son poste de chef de projet à cause de la « haine du salariat » que revendiquent de nombreux nouveaux entrepreneurs. Dans ce cas, à quoi bon prendre des conseils de management de la part d’un homme qui a abandonné… ? Ce n’est pas le cas. Mike n’a aucune rancœur par rapport à sa vie de salarié. Pour Mike, se former au management, c’est ce qu’il appelle « un pari win-win » pour le chef d’entreprise et pour le salarié, ou pour le manager et ses collaborateurs, puisqu’ils ont besoin les uns des autres. 

Pourtant, de nombreux salariés ont la sensation d’être bridés par l’entreprise, de subir des horaires ou des méthodes qui ne leur conviennent pas.

Mike raconte : un de ses anciens collègues était très en difficulté avec leur manager commun, qu’on appellera Thomas. Thomas est un manager extrêmement perfectionniste, qui démonte méticuleusement chaque proposition de ses collaborateurs. Ces derniers disent d’ailleurs de lui : « Tu vas le voir avec une question, tu repars avec dix autres questions ». Avec le collègue de Mike, cela engendrait de la friction, et même des conflits. On peut trouver que Thomas est un tyran qui démotive ses collaborateurs. Mike, lui, a décidé de manager sa relation avec son boss en partant du principe suivant : « Il est mon allié ». Il n’a pas pris le pouvoir sur son supérieur hiérarchique. En revanche, il l’a pris sur sa relation avec lui. Il a cherché ce que son manager pouvait lui apporter (un autre regard, une opportunité de progresser…) et comment devenir complémentaire avec lui.

Se former au management, qu’on soit manager ou managé (ou les deux, lorsque l’on est manager intermédiaire), c’est ça : c’est comprendre son pouvoir relationnel. J’ai d’ailleurs créé une formaction qui s’appelle MTM – Manage ton Manager !, qui te guide pas à pas pour prendre le contrôle sur ta relation avec ton supérieur. 

Dernièrement, lors d’une conférence avec des chefs d’entreprise, j’ai rencontré un ancien chef d’entreprise revenu au salariat. Appelons-le Édouard. Édouard a donc revendu sa boîte pour redevenir cadre dans un gros groupe. Pourquoi a-t-il fait ce choix ? Parce que son expérience de chef d’entreprise lui a permis de comprendre le monde du travail à travers un prisme nouveau. Après avoir dû gérer des équipes, des fonctionnements différents, testé des choses, échoué et réussi, Édouard expliquait qu’il s’était rendu compte que sa liberté et son bien-être au travail dépendaient de sa propre responsabilité. 

Fabriquer son poste sur-mesure, prendre des initiatives, remonter ses manches, se former au management, trouver des marges de manœuvres, des interstices d’aménagement… Tout cela n’est pas l’apanage des indépendants. Cela demande des efforts, mais n’importe quel salarié peut devenir acteur de son travail (avec certaines limites évidemment). Pourquoi se former au management, donc ? Pour comprendre les règles du jeu. Je cite Mike ici : « Quand tu as l’impression de subir, questionne-toi. Est-ce que, à un moment, tu as fait quelque chose pour arrêter de te faire marcher dessus, est-ce que tu as fait une action pour reprendre la main, imposer ton rythme et ta façon de travailler. La vie de l’entreprise, c’est être en permanence en contact avec d’autres. Si tu ne prends pas l’initiative de prendre ton autonomie et de faire comprendre aux autres comment tu travailles, ce sont les autres qui vont le faire à ta place ». 

Pour se libérer du temps

Le manque de temps est l’une des problématiques majeures des managers. Cette affirmation, je la pose parce que j’ai rencontré des centaines de managers au cours de ma carrière, de mes conférences et de mes interventions dans les entreprises. J’ai aussi mené, il y a quelques années, une enquête auprès de près de 500 managers, qui concluait exactement cela : les managers souffrent du manque de temps. 

Mais ce n’est pas une fatalité. Le manque de temps est davantage une impression qu’une vérité. Mike abonde dans ce sens lorsqu’il dit qu’en France, « on est les champions pour faire semblant d’être occupés ». Réunions interminables et parfois inutiles, tâches administratives absurdes, ping-pong d’e-mails inefficaces… À ces traditions s’ajoutent aussi une « valeur travail » mal placée : on valorise les heures supplémentaires, les gens qui bossent énormément et consacrent tout leur temps à leur travail. Bien sûr que le travail a de la valeur, mais elle est, à mon sens, plus qualitative que quantitative. Mike a beaucoup travaillé avec des Suédois : « Ils disent ouvertement qu’ils ne travaillent pas tant que ça, car ils accordent beaucoup d’importance à l’équilibre de la vie, et notamment à la vie de famille. En Suède, faire des heures supplémentaires est vu comme un signe d’improductivité ». Bref, si tu travailles trop, c’est que tu n’es pas efficace. 

D’ailleurs, connaissez-vous la loi de Parkinson ? Elle explique le principe suivant : toute tâche augmente en fonction du temps qui lui est alloué, jusqu’à l’occuper entièrement. Par conséquent, pour ne pas être « débordé à rien faire » et optimiser son temps intelligemment, il est vraiment nécessaire de trier ses tâches. La première mission d’une entreprise, quel que soit son domaine, est de créer de la valeur ajoutée par ses services ou par ses produits. À partir de là, chaque tâche doit être envisagée sous l’angle suivant : est-elle directement liée à la valeur ajoutée que l’entreprise (ou la personne) fournit ? Si la réponse est non, alors cette tâche doit probablement être si non repensée, éliminée. 

Cette méthode est l’une des clés du témoignage de Mike, qui concourt également au processus de réappropriation de son travail dont nous parlions dans la partie précédente. Mike, en se formant avec Outils du Manager notamment, a progressivement élagué parmi les tâches qui lui revenaient. Il a identifié tout ce qui n’avait pas d’impact direct sur ses résultats, et a soit délégué, soit éliminé la tâche. Il a également arrêté de participer aux réunions non-indispensables. On est d’accord, ça paraît osé quand on est salarié, et pourtant ça a fonctionné pour Mike. Il affirme qu’il n’a pas été moins efficace, ni moins considéré : il est resté très bien noté par son manager (A ou A+), alors qu’il travaillait environ deux fois moins que la plupart de ses collègues. 

En management, et particulièrement quand on débute, il peut être difficile de trier les tâches. Mon conseil est simple : même en tant que manager, vous devez avoir des process, et vous créer un système. J’ai une formaction bien spécifique pour cela, qui s’appelle SOR – Système d’Organisation Réaliste.

Pour terminer, voici une petite anecdote personnelle.

Lorsque je suis en conférence ou que j’interviens en entreprise, je demande aux participants très sportifs (ou avec des activités prenantes en dehors du travail) : « Vos journées les plus productives sont-elles celles où vous devez impérativement quitter la boîte à 17 heures pour aller à votre entraînement, ou vos journées classiques ? ». Invariablement, ils affirment être plus productifs lorsqu’ils doivent se libérer plus tôt. Et je suis sûr que vous vous reconnaissez dans ce constat. Quand on est à l’intérieur du système et qu’on fait des heures à n’en plus finir, on ne s’en rend pas compte. Réduire son temps de travail semble risqué (en termes de réputation, d’organisation, productivité…), mais c’est un vrai cadeau à se faire (et à faire à son entreprise). Et puis, quel est le risque de commencer par un essai d’un mois ?

Pour apprendre à bien déléguer

Être manager, c’est poursuivre deux objectifs :

• les résultats (de l’entreprise) ; 
• la rétention (des collaborateurs). 

Votre mission ? Accompagner vos collaborateurs dans leur accomplissement professionnel, et faire en sorte qu’ils restent dans la boîte. 

Mike a connu plusieurs positionnements managériaux : d’abord en tant que chef de projet (donc manager intermédiaire), puis en tant que chef d’entreprise. Pour devenir un bon chef de projet, il avait déjà dû faire la transition d’expert à manager d’experts. Puis, pour Dragueur de Paris, il a été « obligé » de déléguer, et donc d’embaucher. Il travaille aujourd’hui avec une équipe de 6 freelances. Il a gardé certains domaines de compétence (la photographie et une partie du coaching). Pour le reste, il s’est entouré d’autres personnes, tout en gardant une compétence de surface pour comprendre ce qu’ils font, ce qu’ils racontent, pour être en capacité de prendre des décisions, et pour repérer si une personne est compétente (pour les phases de recrutement). 

La délégation est un des piliers d’un bon management, pour une multitude de raisons : 

• vous ne pouvez pas réussir seul (« tout seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin ») ;;
• pour avoir le temps de manager, vous ne devez pas être débordé de tâches « exécutives » ;
• encourager l’autonomie et l’évolution de vos collaborateurs est nécessaire ;
• pour avancer, vous devez confier à d’autres la valeur ajoutée qui fonctionne déjà, afin de développer la valeur ajoutée à venir ;
• etc.

Évidemment, cela prend du temps et de la formation. De la formation, parce que déléguer ne s’invente pas : si l’on ne veut pas avoir à faire de retour en arrière, une méthode et des étapes sont nécessaires. Et du temps, pour deux raisons :

• parce que les process doivent avoir été travaillés, testés et améliorés, histoire que tout soit bien clair pour chacun ;
• parce que tout le monde doit être bien aligné.

Pour mettre en place cet alignement, Mike a utilisé les outils suivants (vous reconnaîtrez notamment nos outils ODM) :

1. Les 1 à 1 : une fois par semaine, il fait un point individuel sur les activités en cours avec chaque collaborateur ;
2. Les réunions d’équipe, tous les trois mois, sur les perspectives d’avenir et la vision de l’entreprise ;
3. Le projet, selon la méthode des 90 jours que je préconise. Mike a écrit son plan « Vision 2022 » pour les objectifs à venir dans 2-3 ans qui viennent. Tous les 3 mois, il actualise son plan de 90 jours en choisissant les 3 priorités les plus importantes pour cette période. Chaque semaine, il se fait un point pour vérifier l’alignement.
4. Enfin, Mike a un fichier Excel dans lequel il liste ses réussites, ses échecs, ses vecteurs d’opportunités, et tout ce qui l’a ralenti. Il le remplit tous les 3 mois, tel une base de données de « leçons apprises », afin de ne pas refaire les mêmes erreurs et de capitaliser sur le retour d’expérience. 

Parce qu’on est introverti

Mike se décrit comme un introverti. C’est d’ailleurs ce qui l’a poussé à s’intéresser à l’univers de la séduction. À 19 ans, Mike passait 8 à 10 heures par jour devant l’ordinateur, n’avait aucune compétence sociale, pas d’amis, et n’avait jamais connu de relations amoureuses. Cette situation ne lui convenait pas, alors il a décidé de travailler sur lui. L’erreur qu’il a faite, de son propre aveu, est d’avoir essayé, comme beaucoup d’introvertis, de devenir extraverti. Il s’est vite aperçu qu’il n’était pas à l’aise dans ce rôle, et a donc décidé d’utiliser sa nature introvertie pour entrer en contact avec les autres. 

En management, c’est pareil. Mike raconte avoir d’abord joué l’extraverti, le super manager qui motive ses équipes à coup de pep talks hyper galvanisants. C’est finalement au contact des autres, de leurs forces et de leurs faiblesses, qu’il a compris quelles étaient les siennes et comment les utiliser. Il a donc cessé d’essayer de devenir quelqu’un d’autre, pour se comprendre vraiment et être ensuite capable d’expliquer aux autres comment il fonctionnait. C’est exactement ce que j’enseigne dans mes formations, et notamment grâce à l’outil DISC : se comprendre, expliquer aux autres qui l’on est, et comprendre les autres. C’est quand même beaucoup plus simple de manager lorsque tout le monde a le mode d’emploi de ses collègues/collaborateurs. Et promis, ça marche aussi si on est introverti !

Être introverti n’est pas un défaut lorsque l’on est manager. Une entreprise, comme une équipe, a besoin de deux types d’entités : les processus et les héros. 80 % du travail doit reposer sur des processus, de la stabilité, de la méthode. Les 20 % restants sont les moments « héroïques » : grands moments de créativité, nouvelle idée, nouveau produit, discours édifiant, peu importe. Si tout est remis en cause en permanence, tout le monde s’épuise, le projet n’avance pas et on se perd en chemin. En revanche, sans renouvellement, sans créativité, on est trop rigide et on ne résiste pas aux imprévus. 

Et c’est pareil pour les tempéraments. Si tout le monde est hyper extraverti, hyper sociable, à la longue, c’est épuisant. Si tout le monde est très consciencieux, appliqué, et effacé, on n’avance pas. 

Je caricature volontairement, mais le message est le suivant : en management, comme dans tout, l’équilibre est primordial. Votre tempérament devrait se rendre complémentaire à ceux de vos collaborateurs. Par contre, je peux comprendre qu’un grand introverti ait plus de mal à se projeter dans son rôle et qu’il ait donc besoin de se former. Un grand extraverti pourrait, a contrario, se jeter tête baissée dans son poste. Tout l’intérêt de se former au management serait alors d’apprendre à réparer les pots cassés, par exemple ! Vous voyez, il y en a pour tout le monde

Se former au management avec Outils du Manager

La méthode

Dans cet article, nous avons parlé de plusieurs formations, aussi appelées formactions chez Outils du Manager, complémentaires et qui figurent au catalogue ODM.

Les formactions d’Outils du manager ne sont pas des formations théoriques, ce sont des formations tournées vers l’action. Se former au management, c’est agir. Il ne se passera rien si vous vous contentez d’apprendre. Mon objectif, dans ces formactions, n’est donc pas l’apprentissage. C’est la transformation de votre vie de manager.

Pour cela, je vous propose des outils concrets et faciles à implémenter.

Ces outils sont décrits dans chaque vidéo, et à chaque fois, un plan d’action vous est proposé, progressif et étape par étape.

Si vous rencontrez des difficultés lors de la mise en place, je vous guide à travers un forum privé.

Les formactions ODM couvrent toutes les compétences du manager :

• Organiser votre temps pour réussir vos objectifs : SOR – Système d’Organisation Réaliste ;
• Créer votre système de management personnel sans travailler plus : LME – Le Manager Essentiel (3 packs) ;
• Prendre le contrôle sur la relation avec votre chef : MTM – Manage ton Manager ! ;
• Créer et animer les objectifs de vos équipes sur 90 jours : MPO – Management par Objectifs ;
• Influencer vos collaborateurs sans les contraindre en découvrant leur « mode d’emploi » : DISC – DISC Interaction ;
• Mettre rapidement en place la base de votre management : 1A1E – 1 à 1 express.

Les effets

Un petit témoignage, par exemple, sur la formaction MTM – Manage ton Manager ! (témoignage issu du forum ODM) :

« Bonjour à toutes et tous,

J’ai commencé et terminé la formation samedi 24 octobre. J’ai mis à profit une journée de transport (bloqué et donc concentré pendant 8 heures sans distraction). Je me suis donc armé de la formation et de mon carnet papier et de mon stylo 4 couleurs (comme à l’école :smile:)

Impression à la lecture de la formaction : toujours aussi clair, limpide et agréable à écouter pour la forme. Sur le fond, je suis toujours aussi estomaqué de la qualité de ton contenu Cédric. Et de la mise en séquence logique des différents outils pour arriver à des résultats actionnables. C’est vraiment cette valeur qui fait la différence avec les autres « formations ».

Attention, il faut vraiment produire un vrai travail personnel pour que ce soit utile. J’ai dû remplir une bonne dizaine de pages de mon carnet. Le passage sur le bilan personnel est aussi bien utile. Donc faites cette formation bien isolé, concentré et motivé.

J’ai mis en application le plan cette semaine et pour l’instant les résultats sont au rendez-vous. Je vais laisser passer encore une semaine pour consolider cette impression. Et relire mon plan d’action ce WE pour bien me remettre les AIO (Actions, Interdits et Objectifs) en tête pour la semaine à venir avant de faire une possible adaptation.

Petit bonus, j’ai eu une discussion avec un collègue de bureau lundi dans la même situation que moi et nous avons échangé sur mon action/formaction. Il avait réfléchi lui aussi de son côté. En fin de semaine, quand on a débriefé, il m’a dit que cela s’était mieux passé et que la discussion que l’on avait eu ensemble (bilan de la situation, et en résumé : à faire, à ne pas faire) l’avait énormément aidé (on est assez proches en terme de profil disc). Sans le faire exprès, c’est aussi un élément de validation de cette formaction et du formé !!

Un seul regret : ne pas l’avoir fait plus tôt, ce qui m’aurait éviter de faire des erreurs.

J’espère que ce retour sera utile à certains d’entre vous, car j’avoue que ces situations conflictuelles avec un N+1 sont parmi les plus difficiles à vivre tant sur le plan pro que perso. Étonné d’ailleurs qu’il n’y ait pas plus de retours sur ce sujet. J’espère que mon post sera le premier d’un prochain échange.

Bonne journée et bon courage à ceux pour qui le confinement est difficile à vivre ». 

Vous aussi, vous voulez débloquer vos problématiques de management ? C’est parti, cherchez votre réponse dans le catalogue !

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L’intelligence artificielle peut-elle remplacer les managers ? La réponse de John Rauscher

Qui est John Rauscher ?

John Rauscher est avant tout un entrepreneur. Il a co-fondé trois entreprises, dont l’une est devenue un leader dans le domaine de l’intelligence artificielle. Il se définit comme quelqu’un qui a de fortes convictions, mais pas de certitudes : « Vous n’êtes pas obligés de croire ce que je vous dis, mais en tous cas moi, je vous le dis avec du cœur et de l’expérience métier ». John Rauscher est aujourd’hui principalement conférencier et consultant dans le domaine de l’intelligence artificielle. Il a accompagné, et accompagne toujours, de nombreux clients dans la mise en place de solutions innovantes mais humaines avec l’IA, dans leurs entreprises. John a écrit La révolution des services 4.0, un livre pratique avec des exemples concrets sur l’usage de l’IA pour les PME. 

Ce que fait un manager

Ce qui nous intéresse chez Outils du Manager, ce sont deux des nombreuses fonctions de l’intelligence artificielle, à savoir ses fonctions de raisonnement et de traitement du langage. Eh oui, nous, managers, sommes des « knowledge workers ». Nous ne travaillons pas avec nos mains, mais avec nos cerveaux. Alors forcément, lorsque les machines commencent à raisonner et à communiquer, nous nous sentons menacés (et, admettons-le, un peu inquiets pour l’éthique de notre travail). 

La bonne nouvelle, c’est que John est hyper rassurant à ce sujet. Il sépare les tâches du manager en deux familles :

• Les tâches dites de « back office », sur lesquelles nous n’avons pas de contrôle : la gestion de notre respiration, l’irrigation de nos organes, etc.
• Les tâches dont nous avons le contrôle, et surtout la conscience :
  • raisonner : appliquer des règles sur des données ou sur un contexte ;
  • communiquer : « input » (lire, écouter, regarder…) et « output » (parler, écrire…).

Ce qui caractérise l’intelligence humaine n’est pas sa capacité à mémoriser des données et à les ressortir pour répondre aux questions, mais plutôt sa capacité à (se) poser des questions. Et c’est ce que fait un bon manager ! Il ne dit pas aux gens ce qu’il faut faire. Un bon manager pose des questions, il accompagne les gens à réfléchir, à raisonner, à trouver leurs solutions. Il les tire vers le haut. 

Ce que fait une intelligence artificielle

L’IA, elle, ne peut pas faire ça. Elle ne peut pas remplacer un humain sur toutes ses capacités de communication et de raisonnement. Grâce à l’auto-apprentissage (ou machine learning), elle peut par contre apprendre des règles et les appliquer dans un domaine. Elle est monodisciplinaire (nous reviendrons sur ce point très important dans la partie suivante). 

Aujourd’hui, grâce à loi de Miller, on sait que le cerveau humain ne peut prendre une décision rationnelle que si elle est basée sur un maximum de sept points de données. C’est le maximum de données que peut gérer notre mémoire courte. Au-delà, nous ne sommes plus efficaces. Plus on collecte de données (ce qui est le cas aujourd’hui, on collecte tout le temps des données), moins rationnelles sont les décisions que nous prenons. Et c’est sur ce point que l’intelligence artificielle peut nous aider dans notre management. 

L’intelligence artificielle, futur outil du manager ?

La prise de décision et l’IA

L’IA est monodisciplinaire

John Rauscher nous explique donc que l’IA est monodisciplinaire. Par exemple, l’algorithme qui sait faire du jeu de go ne sait faire que ça. L’humain, lui, est très peu monodisciplinaire, car il ne sait pas bien gérer les tâches répétitives. Si l’on vous demande de signer 500 chèques, il y a peu de chances que la signature du dernier ne ressemble à celle du premier, par exemple Par contre, notre cerveau est pluridisciplinaire. Vous pouvez avoir une grande culture générale sur un sujet particulier, connaître les règles d’un sport, avoir de grandes capacités d’empathie, savoir dessiner, et avoir une bonne mémoire – et tout ça en même temps, dans une seule et même personne. 

Une fois que l’on sait cela, il est beaucoup plus aisé de comprendre en quoi l’IA peut nous aider dans notre management, sans nous remplacer. L’idée est de lui confier la partie traitement de données : celle qui nous dépasse, mais qu’un algorithme sait parfaitement faire. À partir des résultats objectifs de cette première étape, notre rôle de manager est d’ajouter les trois éléments indispensables à une bonne prise de décision : 

• le bon sens ;
• l’empathie ;
• la créativité. 

Notre bon sens s’étaye sur des situations rencontrées dans d’autres contextes, des « leçons » apprises au cours de notre vie. Un ordinateur est incapable de faire ça ! Notre empathie non plus ne nous sera jamais volée par une machine, et on comprend bien pourquoi. Enfin, la créativité. Faire preuve de créativité, ça n’est pas seulement créer un nouveau produit. C’est aussi notre capacité à gérer des imprévus, à sortir du chemin indiqué et à inventer la suite des évènements. Ça non plus, une machine n’en est pas capable. 

La différence entre choix et décision

L’intelligence artificielle devient donc vraiment un outil du manager, qui lui donne un brouillon pour une prise de décision rationnelle, mais un brouillon froid et « bête ». Ce qui reste au manager en matière de prise de décision, c’est la partie noble, complexe et courageuse de son travail. On tend donc plutôt vers une collaboration entre la machine et l’homme. Il reste au manager à gérer l’humain : sa connaissance de l’équipe, des dynamiques, des compatibilités et du contexte, sa compréhension de « Bidule et Chouette qui ne travaillent pas bien ensemble, d’Untel qui matche à fond avec Truc, de Machin qui n’est pas en forme en ce moment, et de Machine qui déborde de créativité sur tel sujet… ». 

Je n’ai pas pu m’empêcher de voir dans les explications de John un joli clin d’œil à ma rencontre avec Charles Pépin. On comprend d’autant mieux, avec l’IA, la nuance entre choix et décision. La machine fait un choix. De l’humain, on attend qu’il prenne une décision. Si vous souhaitez lire l’article, il est ici. 

La fin de l’expertise et l’ère du savoir-être : intelligences artificielle, relationnelle et émotionnelle

John Rauscher nous éclaire également sur une transition fascinante de notre ère, tant culturelle qu’économique. Selon lui, pour les années à venir, la valeur de l’homme ne sera plus dans le savoir et l’expertise, mais dans le savoir-être. 

De la révolution du savoir…

Revenons « quelques » années en arrière, dans les années 1450. C’est la fin du Moyen-Âge et de la guerre de Cent Ans. L’homme qui intéresse John s’appelle Johannes Gutenberg, et il participe à l’avènement de la plus longue période de croissance économique que l’Europe ait connu : la Renaissance. Car non, la Renaissance n’est pas qu’une révolution artistique. Et non, Gutenberg n’a pas inventé l’imprimerie (les Chinois l’avaient depuis environ 2000 ans). Grossièrement, au Moyen-Âge, le pouvoir revenait à celui qui avait le plus de terres. Ce qu’a fait Gutenberg, c’est qu’il a industrialisé le process de l’imprimerie, et donc rendu le livre… 2000 fois moins cher ! L’avantage, c’est qu’à l’époque, on n’écrivait qu’en latin. Le marché européen était donc énorme, puisque n’importe quel livre était lisible dans tous les pays. Ce moment, c’est donc le moment de la démocratisation du savoir, de la transmission de savoirs et de savoir-faire techniques, bref de l’industrialisation de l’expertise. C’est le moment où le savoir devient le pouvoir. 

À l’ère du savoir-être

La thèse de John, c’est qu’avec l’industrialisation de l’IA, avec son entrée dans les PME et dans la vie courante, nous allons entrer dans une ère nouvelle : celle du pouvoir du savoir-être. La machine peut stocker et utiliser tous nos savoirs et certains de nos savoir-faire, mais pas nos intelligences émotionnelle et relationnelle. L’IA, comme le livre depuis presque 600 ans, deviendrait ainsi l’un des outils du manager.

Bonne nouvelle pour ODM : l’important pour prospérer, ce sera donc les soft-skills ! Je dois dire que la réalité du terrain en entreprise donne tout à fait raison à John. Souvent, des nouveaux managers m’écrivent, paniqués par leurs premiers échecs. Ces managers ont connu des succès tout au long de leur précédente carrière, grâce à leur expertise dans leur domaine (c’est d’ailleurs souvent ce qui les a menés à leur nouveau poste). Devenus chefs d’équipe ou de service, ils essuient des refus, des problèmes de communication, des désaccords, des échecs « humains » qu’ils ne savent pas gérer, et se réfugient bien souvent dans leur safe place, l’expertise. Ça ne fonctionne évidemment pas… 

Comment introduire l’intelligence artificielle dans une PME ?

Les impacts de l’IA dans les PME

Ces apports théoriques sont passionnants, non ? Il est maintenant temps de rentrer dans le concret ! Quels seront les impacts à court-terme, pour nos entreprises ? Comment les managers et les chefs d’entreprise vont-ils faire de l’IA leur nouvel outil ? J’ai interrogé John Rauscher sur deux aspects : l’impact de l’intelligence artificielle selon le secteur et la taille de l’entreprise.

L’impact sur les différents secteurs

John explique qu’assez naturellement, le secteur de l’industrie a compris et continue de mieux comprendre l’intérêt de l’intelligence artificielle. La raison est simple : cela fait déjà un certain temps que les industriels ne peuvent plus se reposer uniquement sur la qualité de leur produit. La communication, l’aspect commercial, l’expérience client, le développement stratégique, etc. sont autant d’aspects qui ne peuvent plus être mis sous le tapis. Le secteur industriel a donc vécu l’impact de l’IA de manière complémentaire à ses problématiques, plutôt que dans l’opposition. Pour pouvoir investir du temps et de l’argent dans le développement des services autour du produit, ils ont travaillé à la « cobotisation » (collaboration homme-robot) de leurs process. Les secteurs du service commencent, à leur tour, à passer au-delà de l’opposition machine-homme pour vraiment bénéficier des apports positifs de l’IA.

L’impact selon la taille de l’entreprise

C’était une question importante pour moi. À quoi bon vendre du rêve si les PME ne peuvent pas bénéficier des impacts positifs de l’IA ? John en a fait son combat : l’intelligence artificielle n’est pas réservée aux géants de l’informatique. Google et compagnie l’ont utilisée très rapidement pour une raison simple : ils ont des tonnes de données ! Or, c’est sur cela que reposent le machine learning et le deep learning des intelligences artificielles. La majorité des PME n’ont pas des systèmes CRM (Customer Relationship Management, système de relations clients) très performants, car ils sont souvent peu ou mal remplis. Tant mieux, quelque part, car on n’attend pas d’un commercial qu’il soit passionné par les données. Mais les PME n’ont pas non plus forcément les moyens d’embaucher un data scientist. Selon John, ce qui est intéressant, c’est d’élargir l’IA à autre chose que le machine learning, en exploitant par exemple la piste des systèmes-experts (outils capables de reproduire les mécanismes cognitifs d’un expert, comme le pilote automatique des avions, par exemple), pour automatiser certains savoirs et savoir-faire de l’entreprise.

Deux exemples concrets de l’usage de l’intelligence artificielle dans une PME

Pour aller encore un peu plus loin dans le concret, voici deux exemples d’usage de l’IA dans des PME. 

Automatisation

Le premier concerne la marque alsacienne Schmidt, dont John Rauscher connaît bien le cas. C’est un cas hyper intéressant, puisque chez Schmidt, l’automatisation a entraîné de très nombreuses créations d’emplois ! Lorsqu’il y a quatorze ans, la petite-fille a repris la société de son grand-père, l’entreprise comptait 90 salariés. Anne Leitzgen présente ainsi le problème aux salariés : le prix d’achat du bois équivaut au prix des cuisines montées qui arrivent de Chine. Sa solution : automatiser, remplacer certains postes par des robots pour baisser les coûts de production. Pour éviter de licencier des salariés, elle les prévient donc qu’ils vont tous plus ou moins avoir à changer de boulot. Aujourd’hui, le réseau de distribution de Schmidt est énorme, et compte environ 1600 salariés. Avant, le marché du sur-mesure était tout petit, car peu de personnes avaient les moyens de s’offrir ce service. Grâce à l’automatisation, Schmidt a pu produire du sur-mesure très proche du prix de la grande série, faire évoluer et « upgrader » des postes, et créer de nombreux emplois. 

Gestion des stocks et des commandes

Le deuxième est un cas « hypothétique » mais bien réel, celui de l’une de mes entreprises, dans le domaine de la distribution. Le problème ? La gestion des commandes. Certains clients demandent à être livrés le jour-même, tandis que certains fournisseurs-fabricants mettent un mois à livrer. En plus, les rythmes de commandes diffèrent beaucoup : certains commandent toutes les semaines de petites quantités, d’autres passent d’énormes commandes tous les mois. Le nombre d’informations à gérer par mon approvisionneur est très important, et plus la société grossit, moins il parvient à retenir les listings, les habitudes des clients, etc. C’est là que l’IA a toute sa place. L’analyse des données pourrait être déléguée à l’intelligence artificielle, et mon collaborateur se concentrerait sur la partie négociation avec les fournisseurs. Exemple typique : l’IA le prévient « habituellement, tel client commande tous les vendredis à 10 h. Ça fait deux vendredis qu’il ne le fait pas, à mon avis, tu l’as perdu ». Mais ce n’est pas l’IA qui ira voir le client pour discuter avec lui ! Donc, l’intelligence artificielle le libère d’un stress, prend le relais sur le traitement d’une énorme masse de données, et mon collaborateur développe ses soft skills pour tout ce qui concerne la vraie valeur ajoutée que nous apportons au client. 

Introduire l’IA dans ma PME

Terminons sur l’aspect passage à l’action : je suis manager ou chef d’entreprise, comment je peux m’informer, me former, et introduire l’intelligence artificielle dans mon entreprise ? J’embauche un expert, je lis des livres, j’achète un logiciel ? Et puis, combien ça coûte ?

Les étapes

La première chose que conseille John Rauscher, c’est de se poser la question de ce que l’on peut déléguer à la machine, une fois la notion de monodisciplinarité bien comprise : « Y a-t-il des gens dans la boîte qui sont confrontés à des prises de décision nécessitant de traiter plus de 7 points de données simultanément ? Si oui, il faut aider ces personnes avec de l’IA ». 

Ensuite, John reconnaît qu’il y a un creux sur l’accès à l’IA pour les PME. Les informations concrètes et les quelques cours que l’on peut trouver concernent majoritairement la programmation. Or, ce n’est pas ce qui intéresse le manager. Naturellement, il nous dirige vers son livre, qui discute vraiment de la partie business plutôt que de la technologie, et qui s’adresse aux entreprises qui n’ont pas d’armées d’informaticiens ou de data scientists. Par ailleurs, il anime des conférences pour l’APM (Association pour le Progrès du Management), et travaille comme consultant pour proposer des plans d’action aux PME. Il travaille également à un projet potentiel de plateforme d’accès à la cobotique et à l’IA en entreprise, et est à la recherche d’associés pour la partie technique (à vos candidatures !). Pour le joindre, passez par sa page LinkedIn  

Le prix

Et enfin, la question du prix… Vous imaginez bien qu’il est difficile de chiffrer sans projet précis. Selon John, pour l’exemple de mon approvisionneur dans la partie précédente, la mise en place d’un logiciel par un expert me coûterait environ 10 000 € pour la base, et entre 30 000 et 50 000 € pour une solution de belle qualité. Je ne sais pas si ça vous surprend autant que moi, mais l’IA ne m’a jamais parue si accessible !

Voilà, c’est terminé pour aujourd’hui. J’avais envie d’en apprendre plus sur les liens entre intelligence artificielle et management depuis très longtemps ! J’espère que tout cela vous aura fasciné autant que moi. Pour écouter le podcast de ma rencontre avec John Rauscher, c’est ici. Vous retrouverez aussi l’épisode sur votre application de podcast (cherchez Outils du Manager). Je suis vraiment très curieux à ce sujet, alors si vous avez envie d’en discuter, de raconter vos histoires ou tout simplement que nous nous questionnions ensemble, rendez-vous sur le forum !

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1 – Dormir plus pour travailler plus

Prioriser le sommeil pour performer

Dormir plus pour travailler plus… Ça vous rappelle quelqu’un ? Blague à part, le sommeil, c’est un gros sujet. Je crois que nous sommes nombreux à ne pas y prêter suffisamment d’attention, ni de discipline. Pourtant, le manque de sommeil à un impact démentiel sur nos vies : santé physique, santé mentale, cognition, créativité… Si l’on ne va pas bien sur ces points-là, il devient très difficile d’être en phase avec nos clients et nos collaborateurs, de se concentrer, de créer sereinement, bref de performer à bien des niveaux. 

Dans son travail, Jérémy s’adresse tout particulièrement aux cadres et aux dirigeants qui veulent aller plus loin. Il les aide à ajuster certains curseurs de leur vie pour améliorer l’expression de leurs compétences au quotidien (via un podcast, des formations et du coaching). Comme chez ODM, Jérémy s’adresse à la fois à un public bien spécifique (vous ;-)), et très varié : public, privé, petite équipe, boîte à 10 000 personnes, managers intermédiaires, patrons, débutants, chevronnés… Mais a priori, TOUS peuvent être (et sont très certainement) confrontés au manque de sommeil et à ses effets sur les performances. 

Nous ne dormons pas assez…

Nous grignotons presque tous, plus ou moins régulièrement, sur notre temps de sommeil. Je suis sûr que malgré vos bonnes intentions, il vous est déjà arrivé de vous coucher plus tard que prévu parce que vous aviez une présentation le lendemain. Que vous êtes déjà rentré beaucoup trop tard du travail, mais que vous avez repoussé votre heure de coucher pour profiter de votre famille. On a naturellement l’impression que tout le reste est plus important, parce qu’on se lève coûte que coûte le lendemain, mais en vérité, nous devrions faire de notre sommeil une priorité (quantitative ET qualitative). 

Jérémy Coron le dit : il y aurait des tonnes de choses hyper intéressantes à aborder, mais le plus important à retenir est tout bête, « il est vraiment important de dormir ». C’est une question d’équilibre : pour profiter de sa vie personnelle et pour performer au travail, c’est indispensable. La moyenne du temps de sommeil est, selon lui, récemment descendue sous la barre des 7 heures. Or, pour que notre cerveau fonctionne correctement, la norme est de 8 heures. 

Il existe bien sûr des exceptions. J’ai d’ailleurs évoqué, au cours de notre discussion, le cas d’un ami qui ne dort pas plus de 4 heures par nuit sans rencontrer de souci pour performer au travail. Selon Jérémy, ces cas existent bel et bien, mais ils sont beaucoup plus rares qu’on ne le pense. Beaucoup de gens s’identifient à des personnalités connues pour être très performantes en dormant très peu (Elon Musk, Jeff Bezos…), et sont convaincus, à tort, de fonctionner sur le même mode. En réalité, le manque de sommeil empiète sur les vraies performances potentielles de ces personnes, qui ne s’en rendent pas compte, parce que la perte est très progressive. 

Peut-être faites-vous partie de ces gens-là, ou tout simplement de l’immense majorité qui dort trop peu et qui le sait, mais n’arrive pas à faire autrement. Le début de la solution, comme souvent, c’est de bien se connaître. Et en matière de sommeil et de performance au travail, cela passe par une notion : celle de « chronotype ». Explications. 

2 – Connaître son chronotype pour performer au travail

Qu’est-ce qu’un chronotype ?

J’ai déjà évoqué la notion de chronotype dans mes mails privés cet été. Je l’utilise également dans mes formations « Le manager essentiel » et « Système d’Organisation Réaliste ». J’avais découvert le concept en lisant Le bon moment, de Daniel Pink, et j’en ai tiré des applications concrètes pour que vous puissiez synchroniser votre chronotype avec vos performances au travail. 

La chronobiologie est une science assez récente, qui a démontré que physiologiquement, certaines personnes sont faites pour se lever tôt et se coucher tôt, tandis que d’autres sont faites pour se lever tard et se coucher tard. Nous fonctionnons tous selon l’horloge circadienne qui alterne des cycles de 24 heures pour un jour et une nuit, mais notre niveau d’énergie fluctue tout au long de ce cycle. 

Les 4 chronotypes du Dr Breus

Le psychologue américain Michael Breus, spécialiste du sommeil, a décrit 4 chronotypes, 4 « horloges » spécifiques :

• L’ours, qui représente 50 % de la population, est calé sur le cycle du soleil. Il a besoin de 8 vraies heures de sommeil la nuit, et il est bien éveillé la journée. Son pic de productivité est en fin de matinée.
• Le loup représente 15 % de la population. Il n’est vraiment pas du matin, et peu alerte jusqu’à midi. Il est plutôt productif en milieu d’après-midi et en début de soirée. 
• Le lion, comme 15 % de la population, est un lève-tôt qui tombe épuisé vers 22 h 30. Il est très alerte au réveil, et super efficace très tôt le matin.
• Le dauphin est plus rare. Il représente 10 % de la population. Il dort peu et mal, il est fatigué en quasi-permanence, avec des petites phases de productivité dans la journée, et un pic tard dans la soirée. 

Comment expliquer ces différences ? Jérémy évoque 2 hormones responsables de ces fluctuations : 

• Le cortisol, qui a une influence sur le niveau d’éveil, l’énergie, et le stress. Les lève-tôt ont un pic le matin et une baisse en fin d’après-midi. Pour les lève-tard, la courbe se décale. 
• La mélatonine, l’hormone du sommeil, est produite à des heures différentes pour chaque chronotype. 

Connaître son chronotype pour performer au travail 

Voilà pour la vulgarisation scientifique. Maintenant, que faire de cela ? Le Dr Breus a mis au point un test gratuit, que Jérémy Coron a numérisé et mis en accès libre sur son site : testez votre chronotype. L’intérêt de ce test pour vous, c’est qu’en connaissant votre chronotype, vous pourrez définir un peu plus précisément « quand faire quoi ». Quand programmer vos 1 à 1, quand programmer vos temps créatifs, quand faire des tâches en « mode robot », quand faire des pauses, etc. 

Jérémy appelle cela un « chronoplanning ». L’objectif de ce chronoplanning est de customiser et d’optimiser votre journée sur-mesure, pour performer au maximum sans aller contre votre nature. Les rythmes classiques des entreprises ne conviennent absolument pas à tout le monde, à tel point qu’on sous-performe parfois sans même s’en apercevoir. Pour établir le vôtre, vous pouvez tout à fait vous débrouiller tout seul, mais ça prend du temps. Personnellement, j’ai mis des années, à grand renfort de lecture, de tests, d’observations et de recherches, pour trouver mon rythme idéal. Vous pouvez aussi faire appel à Jérémy, qui propose des formations spécialisées dans ce domaine, avec du coaching. Les deux méthodes sont valables, ce qui compte, c’est votre motivation. Pour passer à l’action tout de suite, n’hésitez pas à contacter Jérémy. 

Mieux manager grâce aux chronotypes

Et il ne s’agit pas simplement de performer individuellement au travail. En terme de management, c’est extrêmement intéressant ! Dans un premier temps, parce qu’il est essentiel de bien se connaître soi-même pour bien manager. La base, c’est donc de connaître votre chronotype et votre profil DISC (votre mode comportemental et communicationnel privilégié). Vous comprendrez ainsi mieux vos moments d’agacement, d’excitation, vos fluctuations de motivation et de performance… et vous pourrez en informer vos collaborateurs. Quel meilleur cadeau de la part d’un manager que de donner son mode d’emploi à son équipe ? 

Dans un second temps, vous pourrez également faire passer ces tests à vos collaborateurs. Il n’y a que des avantages :

• chacun aura une meilleure connaissance de lui-même ;
• vous comprendrez à quel point vous êtes différents les uns des autres ;
• vous pourrez trouver les complémentarités et les bonnes synergies au travail ;
• chacun pourra performer à son maximum ;
• vous pourrez aussi prévenir les frictions et les incompréhensions.

3 – Gérer sa prise de café pour VRAIMENT performer au travail

Notre troisième conseil est le suivant : apprenez à gérer votre prise de café ! Moi aussi, ça m’a paru anecdotique au premier abord. Il s’avère qu’en fait, c’est un conseil vraiment intéressant et concret.

Faut-il arrêter de boire du café ?

Le propos de Jérémy n’est absolument pas de diaboliser le café, ni d’en faire l’ennemi. Après tout, le café reste la boisson la plus consommée dans le monde après l’eau. Il conseille simplement d’apprendre à l’utiliser intelligemment et efficacement, pour mieux performer au travail sans perturber son sommeil. Je suis sûr que la plupart de mes lecteurs sont de gros buveurs de café. On en parle d’ailleurs sur le forum. Mais savez-vous seulement quel est l’effet précis de la caféine sur votre cerveau ? On a souvent l’impression que le café « donne un coup de boost ». Du coup, au moindre petit coup de fatigue dans la journée, hop, un café, et ça repart… eh bien, c’est plus compliqué que ça. 

La molécule qui nous intéresse s’appelle l’adénosine. C’est la messagère de la fatigue. Notre cerveau est équipé de récepteurs qui s’alarment lorsque l’adénosine est produite, c’est-à-dire lorsque l’on atteint un certain stade d’activité cognitive ou physique. Le message passe, et c’est à ce moment que vous ressentez l’envie de vous reposer, voire de dormir, pour vider vos stocks d’adénosine. Lorsque vous buvez une tasse de café, la caféine vient tout bonnement prendre la place de l’adénosine ! L’effet pervers de ce mécanisme, c’est que lorsque vos capteurs sont saturés, votre cerveau agit comme s’ils étaient défectueux. Il en crée alors de nouveaux, et il faut donc boire de plus en plus de café, car il y a davantage de capteurs à neutraliser. Vous ne gagnez donc pas en énergie, vous « oubliez » simplement que vous êtes fatigué. Vous empêchez votre cerveau de savoir qu’il est fatigué.

Comment boire son café « intelligemment » ?

Je suis le premier à me considérer « accro » au café. Pas simplement parce qu’il me tient éveillé, mais avant tout parce que… j’aime ça. Alors, si j’ai été captivé par les explications de Jérémy Coron, je ne suis pour autant pas prêt à arrêter d’en boire. Ça tombe bien, ce n’est pas ce que Jérémy préconise. Son conseil, c’est de favoriser une prise efficace et intelligente de la caféine. 

Rappelez-vous du cortisol, l’hormone de l’énergie dont Jérémy Coron nous parlait au sujet des chronotypes. Globalement, la production de cortisol se répartit en 3 pics : 1 le matin, 1 le midi, et 1 l’après-midi. Ces pics varient évidemment en fonction des chronotypes, mais nous parlons ici d’une norme. Boire un café au réveil, par exemple, ne sert donc à rien ! Votre énergie est déjà à son maximum ! Cela équivaut à brancher un téléphone qui est déjà à 100 % de batterie. Il ne va pas monter à 110 %… La prise intelligente, c’est donc celle qui survient au moment d’un « creux » (en général, vers 10 ou 11 heures, et vers 14 ou 15 heures). L’autre chose à garder en tête, c’est que ces prises de caféine ne doivent pas se substituer à vos 8 heures de sommeil. On conseille donc d’arrêter d’en boire approximativement 8 heures avant de se coucher. 

4 – Épurer son bureau… comme un homme préhistorique

Le minimalisme n’est pas qu’une mode. On en voit à la pelle, des belles photos de bureaux bien rangés, voire vides. J’ai été surpris d’apprendre avec Jérémy que cela a un intérêt scientifique avéré et… préhistorique. Voici son explication.

Il y a des millions d’années, tout était source de danger pour notre espèce. Les risques de mourir étaient fréquents et partout. Nos ancêtres avaient donc dans leur « bande passante » deux tâches en cours, deux onglets ouverts simultanément :

1. le zoom : la concentration sur la cueillette par exemple ;
2. le dézoom : l’analyse de l’environnement pour prévenir le danger.

Nous avons tout simplement hérité de cette habitude, puisqu’elle a permis à notre espèce de survivre jusqu’ici. Aujourd’hui, même si nous ne courons moins de risques vitaux, nous analysons toujours notre environnement grâce à notre cerveau reptilien. Par exemple, au bureau, notre concentration est toujours menacée par le risque du téléphone qui sonne, de l’interruption impromptue d’un collègue, d’un écran qui s’éclaire à cause d’une notification, ou encore d’un dossier qui nous appelle lorsqu’on le voit traîner… Ces risques ne sont certes pas vitaux, mais ils restent des risques, notamment pour notre niveau de stress (qui est devenu un ennemi majeur de notre espèce), et pour la baisse de productivité. 

Donc, le conseil bonus : rangez votre bureau (et éteignez vos notifications) !

Je serais ravi que vous veniez discuter de toutes ces petites astuces avec nous sur le forum dans ce sujet : Maximise ton potentiel ! Même si cet article sort un peu de ma ligne éditoriale habituelle, j’ai été passionné par le partage de Jérémy. Et puis, après tout, si vous êtes ici, c’est bien que vous aussi, vous cherchez à performer au travail. D’ailleurs, si vous souhaitez aller plus loin, je vous remets les infos ici :

• connaître votre chronotype, cliquez ici ;
• maximiser votre potentiel avec Jérémy, cliquez ici ;
• écouter son podcast, Soft Skiller, cliquez ici ;
• connaître votre profil DISC, cliquez ici ;
• découvrir mes formations au management, cliquez ici.

Et vous, quelles sont vos astuces pour mieux performer au travail ?

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Pourquoi utiliser le modèle DISC en entreprise ?

C’est quoi, le modèle DISC ?

Le DISC, c’est donc un modèle comportemental, une grille de lecture des comportements humains. Ce modèle décrit 4 grandes composantes – le Dominant (rouge), l’Influent (jaune), le Stable (vert) et le Consciencieux (bleu) – ainsi que leurs spécificités, notamment concernant leurs modes de communication et de relation. 

Lorsque vous passez le test DISC (en répondant à un questionnaire), vous obtenez des pourcentages, c’est-à-dire qu’on ne vous dit pas « Vous êtes 100 % Influent », mais plutôt « Vous êtes 70 % jaune, 22 % vert, 4 % rouge et 4 % bleu », par exemple. Vous obtenez également une tendance parmi 8 : conducteur, motivateur, promoteur, facilitateur, supporteur, coordinateur, évaluateur, ou organisateur. Enfin, vos résultats sont analysés pour deux profils : votre profil naturel, et votre profil adapté (en public, ou au boulot, par exemple). 

Qu’est-ce que cela signifie ?

1. Le DISC donne un prisme, une grille de lecture. Pas un résultat figé, ni une étiquette.
2. Les possibilités sont multiples, et peuvent évoluer au cours de votre vie, selon les moments, les contextes, etc.
3. Le DISC ne donne pas de valeurs différentes aux résultats. Ce n’est ni bien, ni mal, d’être un type plutôt qu’un autre. 

Dans quels cas utiliser le modèle DISC ?

Le modèle DISC, j’en ai carrément fait une form’action. Je l’utilise personnellement dans mes entreprises depuis bien longtemps, pour moi, mais aussi pour mes managers et mes équipes. Je l’ai aussi beaucoup utilisé lorsque j’animais des formations en entreprises.  Bref, je suis intimement convaincu que dans le monde de l’entreprise, le modèle DISC a toute sa place. 

Ce qui m’intéressait cette fois, c’était d’avoir l’opinion d’Élodie Bancelin à ce sujet. Pourquoi et pour quoi utiliser le modèle DISC dans une entreprise ? Dans son métier de coach, Élodie l’utilise quasi-systématiquement, parce qu’il est « simple à comprendre, simple d’utilisation, mais pas pour autant simpliste, loin de là ». J’adore sa manière de le dire, je pense la même chose. Le modèle DISC lui sert à accompagner la personne coachée dans sa connaissance d’elle-même, mais aussi, dans le cadre d’accompagnement d’équipes, à comprendre les interactions qui dysfonctionnent. L’autre avantage du DISC, c’est qu’il est très dynamique à utiliser : on l’appréhende en général assez rapidement, et l’on peut donc l’utiliser ensuite de plein de manières. 

Pour Élodie Bancelin, le modèle DISC est également vraiment adapté au manager et à son ou ses équipe(s), parce qu’il est utilisable dans des domaines très variés : recrutement, communication, commerce, vente, accueil (standard téléphonique par exemple)… Il permet de cerner rapidement quelqu’un et son besoin psychologique. Or, c’est une qualité importante dans presque tous les domaines !

Comment utiliser le DISC quand on est manager ?

Connaître son profil DISC

Avant toute chose, en tant que manager, il est hyper important de bien se connaître soi. Vous êtes en charge d’accompagner d’autres personnes, et ce n’est pas rien. Cela signifie qu’au quotidien, vous devez jongler entre différents modes de communication, différentes personnalités, différents tempéraments… Dont le vôtre ! Si vous voulez éviter de vous agacer dès que les choses ne vont pas dans votre sens, ou d’exploser quand on ne vous comprend pas, vous avez vraiment tout intérêt à vous connaître sur le bout des doigts. Donc le premier conseil que l’on vous donne, managers : passez le test. 

Connaître son profil débloque un tas de choses. Cela vous permettra notamment de comprendre vos réactions. Pour ma part, je me souviens très bien que quand j’ai découvert que j’étais Dominant (depuis, j’ai un peu bougé, j’en parle dans le podcast ;-)), et ce que cela signifiait, je me suis dit « Ah mais d’accord, c’est pour ça que quand Luc me donne plein de détails, ça m’énerve ! ».

Il est possible que cela vous fasse une sorte de mini-révélation sur des aspects de vous-même que vous ne compreniez pas tout à fait. Or, c’est vraiment important, pour deux raisons :

1. Pour s’assurer une certaine stabilité au travail, il est important d’être aligné. Jouer un rôle sans vraiment s’en rendre compte, c’est risquer d’être maladroit, inefficace, voire fragilisé. 
2. Cela ne veut pas dire qu’on ne prend jamais de posture. Mais savoir prendre une posture, ça s’apprend ! Et prendre une posture (être particulièrement ferme, motiver les autres, encourager…), a fortiori quand elle n’est pas naturelle, nécessite d’abord de se connaître. 

Pour passer le test, cliquez ici. 

Donner son mode d’emploi à ses collaborateurs

Une fois que vous aurez appréhendé votre profil, que vous aurez décortiqué vos résultats et ce qu’ils signifient, vous serez probablement un peu mieux dans vos baskets. C’est déjà quelque chose ! L’étape suivante est ma préférée. 

Sans rien faire d’autre, dans un premier temps, je vous conseille de donner, tout simplement, votre profil DISC à votre équipe. On peut avoir peur de faire ça. On peut se dire que ça fait de nous quelqu’un d’autoritaire ou d’égocentrique, qui demande aux autres de s’adapter à lui, mais en fait, c’est un cadeau merveilleux. Vous leur donnez votre mode d’emploi, les clés pour vous comprendre et pour travailler sereinement avec vous. Vous leur donnez l’opportunité d’agir pour fluidifier vos relations. 

Accompagner les autres 

Mais attention, cela ne s’arrête pas là ! Effectivement, donner votre mode d’emploi, c’est aider vos collaborateurs à améliorer vos relations. Mais l’effort doit être mutuel ! Et pour ça, vous devez faire en sorte de connaître, vous aussi, leur mode d’emploi. Lorsque chacun des membres de l’équipe aura passé le test, imaginez-vous que :

• chacun se connaîtra mieux, aura une meilleure analyse de son propre fonctionnement et de ses réactions ;
• tout le monde comprendra que les autres ont des besoins différents ;
• chacun aura en main le mode d’emploi des autres et pourra s’y référer. 

Attention, l’idée n’est pas de codifier outrageusement les rapports humains au sein de l’entreprise… On n’est pas des robots ! L’idée, c’est simplement de « trouver de la justesse et de l’empathie » dans les relations, comme le dit Élodie Bancelin. « Je fais un pas, tu fais un pas ». Personnellement, j’aime beaucoup utiliser l’image du territoire pour parler des usages du DISC : « Si je me pointe dans le territoire de l’autre et que je parle ma langue qu’il ne comprend pas, on ne va jamais y arriver. Je vais donc faire l’effort de parler la langue de l’autre, mais je vais garder mon accent malgré tout ». Utiliser le DISC, c’est donc aussi apprendre à apprécier les différences qui nous constituent. 

Élodie nous le rappelle : « L’erreur de communication la plus courante, c’est de parler comme on aimerait qu’on nous parle, alors qu’il vaudrait mieux s’adapter à l’autre pour être entendu ». 

Les différents usages du modèle DISC en entreprise

J’ai ensuite questionné Élodie sur les différentes façons qu’elle a d’utiliser le modèle DISC lorsqu’elle intervient en entreprise, pour des coachings individuels ou d’équipe. Élodie l’utilise dès le début de ses coachings. C’est vraiment son premier outil, et celui qui va les suivre, elle et la ou les personne(s) accompagnée(s), tout au long du processus. 

Développement de l’intelligence émotionnelle

Le premier usage est déjà tout simplement informatif, éducatif. Le modèle DISC permet une vraie découverte des différents types comportementaux, et une amorce de la compréhension de soi et des autres. 

Atelier « cartographie »

En groupe, pour des coachings d’équipe ou des conduites de changement par exemple, on peut utiliser le DISC pour établir la cartographie d’une équipe. Je l’ai beaucoup utilisé pour ma part, dans mes entreprises ou dans celles au sein desquelles je suis intervenu. 

Voici les étapes :

1. on présente le modèle ;
2. on demande à chaque personne d’associer le profil qui semble correspondre à chacun de ses collègues, collaborateurs ou supérieurs. Cette étape se fait simplement à partir des observations du quotidien ;
3. on fait une moyenne, et on remet à chacun le profil qui lui a été attribué par les autres. 

C’est souvent très juste ! Et je trouve ça vraiment intéressant, puisqu’il n’y a rien de positif ou de négatif : c’est simplement une photo à un moment donné, un feedback de la perception que l’on a les uns des autres, dans le travail. 

Je détaille le processus complet dans ma form’action. 

Atelier « vraie rencontre »

Celui-là, je ne le connaissais pas. Élodie Bancelin l’utilise lorsqu’elle travaille sur l’optimisation de la communication dans une équipe. Chacun passe le test, puis on place tous les membres de l’équipe sur une cartographie. Ensuite, chacun passe l’atelier de la « vraie rencontre », par binôme. En 2 minutes, l’un et l’autre doivent se dire ce qu’ils apprécient et n’apprécient pas, concrètement dans le travail. On ne peut pas interrompre, et on ne doit pas répondre. Par exemple, on pourrait me dire : « Cédric, ce que j’apprécie chez toi, c’est que je sais exactement où je vais. Quand tu me donnes un brief, tu vas droit au but, je connais l’objectif et je sais ce que je dois faire. En revanche, point d’amélioration : j’aimerais que tu optimises les délais. Ils sont trop courts, c’est hyper stressant pour moi, je n’ai pas cette flexibilité pour réagir correctement. Est-ce que tu peux faire un effort là-dessus ? ». Et on fait ça pour chacun, avec une feuille de route. 

Rappel : il n’y a pas d’interruption, et SURTOUT pas de réponse. C’est un « cadeau », qu’il s’agit uniquement de recevoir. On ne débat pas. On prend, c’est tout. Intéressant, non ?

Atelier « composition d’équipe »

Dans cet atelier, on va à nouveau cartographier les membres de l’équipe en fonction de leur profil. Ensuite, on va vraiment réfléchir ensemble aux actions, pour recomposer l’équipe en fonction des points forts de chacun. Par exemple, si certains sont très bons en administratif, on pourrait : 

• décider de déléguer toutes les tâches administratives à ceux qui aiment ça et sont bons ;
• choisir des binômes, où l’un forme l’autre en échangeant des bonne pratiques pour monter en compétences ;
• faire des groupes de croisements de compétences sur plusieurs domaines ;
• etc.

La question des étiquettes 

En formation, nous l’avons remarqué tous les deux, mettre des couleurs, des profils, des noms sur des gens, c’est parfois compliqué… Pour beaucoup, cela signifie étiqueter l’être humain de façon réductrice, et certains se braquent complètement. 

Je comprends cela, Élodie aussi bien sûr, c’est pourquoi je tiens à rappeler une chose. Le DISC n’est qu’une simple grille de lecture des comportements ! Et surtout : nous avons tous toutes les couleurs en nous. La cartographie du modèle DISC nous éclaire simplement sur la façon dont elles sont réparties, et sur notre façon de les mobiliser. Nous avons tous un comportement préférentiel, mais certaines situations nécessitent d’autres comportements. Dans ces cas-là, il est très utile de savoir quels efforts cela nous demande, pour les mobiliser en conscience. 

Or, ce potentiel de flexibilité, c’est la clé du charisme. Souvent, de l’extérieur, le charisme paraît magique. Mais que fait une personne « charismatique » ? Elle parle à toutes les couleurs en même temps. Cela demande un effort ! Ces gens-là ont un profil aussi, ils ont leur couleur dominante et leurs comportements « naturels ». Le charisme, c’est donc une affaire de moment (a priori, personne n’est charismatique au petit déj’ !), et d’adaptation. 

J’ai beaucoup aimé cet exemple qu’Élodie mentionne et qui illustre bien le propos. Dans un reportage sur Florence Foresti, elle a découvert que l’humoriste qui semble hyper spontanée, charismatique, naturellement drôle, etc., est en fait une vraie bleue-consciencieuse dans la vraie vie. Elle travaille et retravaille son texte dans les moindres détails, de façon quasi-obsessionnelle, pour qu’ensuite, sa part jaune-influente explose sur scène !

J’ai d’ailleurs vécu la même chose avec un copain d’enfance qui est le cas typique du bon pote : sympa, chaleureux, aimé de tous, fanfaron, très fêtard… Et professionnellement, c’est un commercial qui cartonne. Eh bien, j’ai découvert un jour que son coffre était ultra organisé, avec une multitude de petits compartiments pour les dossiers, des boîtes de rangement, un système très strict. Pour être complètement à son aise avec les autres, mon pote avait besoin de cette organisation dans son « intimité ».

C’est ça, le vrai charisme : être capable de passer d’un profil à l’autre, de tirer de l’un ce qui nourrit l’autre, de comprendre ce que l’on peut puiser dans chaque couleur en fonction de qui l’on est et de qui l’on a en face de soi ! Et c’est un sacré atout pour un manager, puisque cela permet de parler à un groupe hétéroclite et d’entraîner chaque personne. Si le sujet vous intéresse, j’ai développé toute une formation en ligne sur ce sujet, qui s’appelle « Le charisme efficace ».

Et voilà, je crois qu’avec Élodie Bancelin, nous avons fait le tour de pas mal d’usages du DISC. Il y en a d’autres, j’en suis sûr. Je pense par exemple à la conduite de projet : apprendre quand mobiliser ses D, quand lancer les C au sein d’une équipe, etc. On pourrait parler du modèle DISC pendant des heures ! J’espère en tout cas que cet article vous aura éclairé sur la façon de l’utiliser en entreprise, sur ses usages pour le manager et ses équipes, et que nos idées d’ateliers vous auront inspiré. Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir le site d’Élodie Bancelin, Merci mon coach. J’espère pouvoir la recevoir à nouveau début 2021, pour qu’elle nous parle de la sortie de son livre. En attendant, vous la retrouverez sur le forum Outils du Manager pour discuter d’un tas de questions passionnantes : c’est ici.  Et si vous souhaitez passer à l’action pour de bon, je vous laisse trois liens :

• Passer le test DISC ;
• Suivre la form’action en ligne DISC Interactions (fiche cartographie, résolution de conflit avec chaque profil, conseils précis sur les manières des communiquer entre les profils…) ;
• Suivre la form’action en ligne Le Charisme Efficace (comprendre les différents styles de charisme, trouver le sien, apprendre à tous les utiliser…). 

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Pourquoi faut-il avoir une méthode de délégation ?

S’il y a bien une chose au sujet de laquelle je n’ai pas changé d’avis, c’est qu’un manager doit déléguer. Et pas seulement parce qu’il est débordé, épuisé, au bord du burnout… Non, la délégation, ce n’est pas une rustine pour les moments difficiles. C’est un réel outil de management, qui doit faire partie d’un système, donc répondre à une méthode. Pourquoi je dis ça ? Je vous explique tout de suite.

Parce qu’un manager doit miser sur le temps

Il y a quelques années, j’ai mené une étude auprès de presque 500 managers. Je les ai interrogés sur leurs difficultés. Il y en a deux qui se sont détachées tout particulièrement : 

• la tension entre le temps personnel de contribution à l’entreprise et le temps passé à manager ;
• concilier les demandes de la direction et les aspirations des collaborateurs.

Intéressons-nous d’abord à la première. Vraiment, je le vois dans les mails que vous m’envoyez et dans vos participations sur le forum : le temps, c’est un gros problème pour les managers. En réponse à cela, j’en ai carrément fait un principe de ma méthode. J’en parle d’ailleurs dans cet article : « Principe de management #2 – Le temps ».

Le temps, c’est votre richesse la plus précieuse, parce qu’il est limité. Une fois que vous avez atteint votre taux de saturation, c’est fini, vous ne pouvez plus ajouter de travail supplémentaire – donc mécaniquement, il devient précieux. 

Parce qu’un manager doit produire de la valeur ajoutée

Votre temps est donc limité, et précieux. Ce que vous avez à faire, c’est donc de miser dessus. Vous pouvez investir votre temps pour qu’il fructifie. C’est ce que vous faites quand vous managez, et a fortiori, quand vous déléguez ! 

L’investissement le plus important que vous ferez en tant que manager, ce n’est pas celui de votre contribution individuelle. Il vous reste probablement quelques tâches contributives, mais si votre direction vous a nommé manager, c’est pour que vous apportiez une autre valeur ajoutée à l’entreprise. 

En tant que manager, que devez-vous absolument « produire » ? Les 2 R du management : des résultats, et de la rétention. Vous devez investir votre temps et vos compétences dans les autres, pour qu’ils produisent du résultat, et qu’ils soient fidèles à l’entreprise. 

Une heure investie dans votre management rapportera plus de valeur ajoutée qu’une heure de production personnelle. 

Parce qu’un manager doit… manager !

Votre job, c’est donc d’accompagner les autres, vos collaborateurs, dans leur développement professionnel. Vous avez à votre disposition plusieurs outils, et parmi ceux-ci, la délégation. 

La délégation n’est vraiment pas un outil de « décharge ». C’est un réel outil de management, qui permet à vos collaborateurs de :

• gagner en responsabilité ;
• acquérir de nouvelles compétences ;
• s’épanouir dans leur travail ;
• etc.

Bref, avoir une méthode de délégation, c’est intégrer dans son système de management un nouveau levier pour le développement de tous !

La meilleure méthode de délégation

Bon, personnellement, la meilleure méthode de délégation que je connaisse, c’est la mienne J’y ai longuement travaillé, pour développer une méthode solide, pérenne, et respectueuse des hommes. 

La méthode de délégation Outils du Manager se découpe donc de la façon suivante :

1. développer une relation de confiance avec l’ensemble de l’équipe ;
2. puis, parler performance ;
3. ensuite, développer l’esprit d’autonomie ;
4. mettre en place le coaching ;
5. enfin, pouvoir déléguer.

C’est une méthode progressive, qui permet de s’adapter au rythme de chacun des membres d’une équipe et d’individualiser la progression. Elle est sûre, mais elle est longue. 

Ce n’est pas un hasard : je considère qu’en entreprise, la confiance n’est pas naturelle. On ne choisit pas forcément avec qui l’on travaille. C’est très différent des relations personnelles. Les relations professionnelles ont forcément à la base quelque chose de « forcé ». Cela n’empêche pas qu’elles puissent ensuite grandir et devenir de super relations enrichissantes ! Mais cela prend indéniablement du temps, et de l’investissement.

Développer chez ses collaborateurs la confiance et l’autonomie demande de leur donner avant tout : votre temps, et votre confiance. Ça ne se fait pas en 1 semaine  

D’ailleurs, la méthode de délégation ODM fait partie intégrante d’une série de 4 outils complémentaires :

1. le 1 à 1, qui permet de créer une relation professionnelle de confiance ;
2. le feed-back, qui permet de parler de performance et d’agir sur les actions de nos collaborateurs ;
3. le coaching, qui permet de renforcer les compétences de nos collaborateurs et de développer leur autonomie ;
4. et enfin, la délégation.

En bref, vous l’aurez compris, je ne rigole pas avec la délégation. Pour moi, c’est quelque chose de sérieux, c’est une base essentielle du management, donc ça ne se fait pas à la légère. Pendant très longtemps, le principe que j’ai défendu, c’est qu’on ne peut absolument pas brûler les étapes, si l’on veut réussir. Que la confiance doit se construire graduellement, en mettant chaque outil en place, l’un après l’autre. 

Mais récemment, en écrivant « Le manager part en vacances », je me suis rendu compte que moi-même, j’utilisais un raccourci pour déléguer plus rapidement une partie de mon travail. Explications. 

Délégation rapide : pourquoi j’ai changé d’avis ? 

En fait, c’est un lecteur qui m’a écrit pour me dire qu’il était surpris. Dans le livre, je conseille de nommer un bras droit dans certaines situations. Mon lecteur s’étonnait de cela, car il y voyait une incohérence avec ce que j’avais toujours préconisé : un management équitable. 

Cela m’a fait réfléchir. Tout à coup, la méthode de délégation « classique » ODM me semblait un peu rigide. Je me suis rendu compte que dans ma pratique, je ne la respectais pas toujours à la lettre. Pourquoi ? Parce qu’elle ne prend pas en compte une réalité du terrain : elle ne prend pas en compte le fait tout simple que, très souvent, un collaborateur se détache immédiatement du reste de l’équipe. 

Il y a des gens avec qui, comme dans la vie privée, ça passe immédiatement. Ça clique, ça match, on se comprend, on se fait confiance mutuellement illico ! Cette confiance peut être là parce que l’on connaît les performances passées de la personne, ou parce que son discours et son attitude résonnent vraiment en nous, ou parce que l’on sent son envie de bien faire… 

Dès lors, pourquoi perdre du temps ? Pourquoi bloquer tout un processus, alors qu’il est primordial pour l’entreprise ? La délégation est un outil tellement puissant, pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise qu’après tout, si tout le monde est prêt, je crois finalement qu’on devrait pouvoir accélérer le processus. 

C’est pour cette raison que j’ai créé ma formation DEX – Délégation Express. C’est une méthode adaptée aux situations spéciales. Aux rencontres fulgurantes, aux coups de foudre professionnels, aux « grands moments » managériaux. C’est une méthode plus rapide que la classique ODM, donc un peu plus risquée. Mais pas d’inquiétude, je vous guide pas à pas, comme d’habitude, pour que le risque soit justement réduit, le plus possible. Pour y accéder, cliquez ici.

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